Tagebuch & Notizen

Pascale A.

 




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Vorwort zur Veröffentlichung meiner Bachelorarbeit im Blog:

Nachfolgend findet ihr meine Bachelorarbeit, die ich an der Universität Siegen eingereicht hatte und mit der Note 2,3 bewertet wurde. Das Ziel der Veröffentlichung in meinem Blog ist es, meine Leser über das Thema und den Inhalt meiner wissenschaftlichen Arbeit zu informieren. Der Text soll nicht als Vorlage für wissenschaftliche Arbeiten dienen und ist nicht als zitierfähige Quelle heranzuziehen. Das Kopieren von Inhalten aus meiner Arbeit ist nur mit meiner vorheringen Genehmigung durchzuführen, denn ich bestehe auf das Recht an meinem geistigen Eigentum. Wer Fragen zu meiner Arbeit hat, der schreibt mir bitte eine E-Mail an pascale1974@gmx.de

Die Grafik wurde aus optischen Gründen im Vergleich zur Printversion leicht verändert. Das vollständige Interview mit dem Betriebsratsvorsitzen der Deutschen Edelstahlwerke GmbH, Roland Schmidt, wurde aus datenschutzrechtlichen Gründen nicht in meinem Blog veröffentlicht.

Es bleibt zu erwähnen, dass ich den Bachelor-Abchluss meines BWL-Studiums ganz knapp verfehlt habe.

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Lehrstuhl für Personalmanagement und Organisation

Fakultät III: Wirtschaftswissenschaften, Wirtschaftsinformatik und Wirtschaftsrecht

Bachelorarbeit

Der Abbau von Informationsasymmetrien zwischen

der Personalabteilung und dem Betriebsrat:

Eine systematische Analyse


im Wintersemester 2012/2013


Eingereicht von: 

Pascale Anhalt


Themensteller:
Univ.-Prof. Dr. V. Stein

Zweitprüfer:

Univ.-Prof. Dr. Eigler

 

Studiengang: BWL-Bachelor

Siegen, den 15.1.2013

 

--------------------------

 

Inhaltsverzeichnis


1. Einführung................................1

1.1. Problemstellung.....................1

1.2. Zielsetzung der Arbeit..........2


2. Theoretische Grundlagen...............2

2.1. Unternehmensleitung..........2

2.2. Personalabteilung................4

2.3. Betriebsrat...........5

2.4. Mitarbeiter...............6

2.5. Kommunikationsverläufe und negative Beziehungen.....6

2.6. Die Principal-Agent-Theorie und Informationsasymmetrien...8

 

3. Untersuchungsrahmen...........9

3.1. Das mentale Modell....................9

3.2. Methodik.........11


4. Die Untersuchung..............12

4.1. Ausgangssituation...............12

4.2. Gestaltungsfeld..............14

4.3. Erfolgsfaktoren......................31


5. Ergebnisse............................39

5.1. Zusammenfassung.....................39

5.2. Limitationen............41

5.3. Implikationen für die Praxis..........42

5.4. Implikationen für die Wissenschaft..................43

5.5. Ausblick...........................................44


6. Literaturverzeichnis..................45


7. Anlage

Interview mit Roland Schmidt, Betriebsratsvorsitzender, Deutsche Edelstahlwerke GmbH

--------------------------

1. Einführung


1.1. Problemstellung

Gegenstand der folgenden Untersuchung ist ein mögliches, innerbetriebliches Principal-Agent-Problem als Folge einer möglichen Principal-Agent-Beziehung1 zwischen der Unternehmensleitung und der Personalabteilung. Die Analyse fokussiert den Kommunikationsverlauf und das Abhängigkeitsverhältnis zwischen diesen Unternehmenseinheiten und dem Betriebsrat. Es wird überprüft, ob eine Kommunikationsstörung zwischen der Unternehmensleitung und der Personalabteilung auch einen Einfluss auf die Kommunikation zwischen dem Betriebsrat und der Personalabteilung haben kann, wenn die Personalabteilung im Auftrag der Unternehmensleitung handelt. Sollten die Vertreter der Personalabteilung in Absprache mit der Unternehmensleitung ein Kommunikationsverhältnis mit dem Betriebsrat aufnehmen, könnte eine Auftragshandlung vorliegen. Der Erfolg der Auftragshandlung könnte aufgrund verschiedener Aspekte der Informationsasymmetrien2 in Form unbeobachtbarer Handlungen behindert werden.

Es bestehen auch Wechselwirkungen zwischen den Mitarbeitern des betrachteten Unternehmens mit der Personalabteilung und dem Betriebsrat, die auf diese Informationsasymmetrien einwirken könnten.

Die vorliegende Thematik ist für die Wissenschaft interessant, weil eine Verbindung aus verschiedenen Kommunikationsstrukturen, von denen ein Informationsfluss abhängt, und den daraus resultierenden möglichen Störungen des Kommunikationsverlaufs, kombiniert mit einem möglichen Principal-Agent-Problem, analysiert wird. Definitionen dazu folgen im weiteren Verlauf der Arbeit. Am Ende der Untersuchung könnten neue Fragen entstehen, die weiteres Forschungspotential bieten.

Der überwiegende Teil der Forschung richtet den Blick auf die Principal-Agent-Beziehung im Allgemeinen oder verknüpft diese mit Problemen, beispielsweise aus der Wirtschaftswissenschaft, Soziologie oder Politikwissenschaft. Ihr Anwendungsbereich ist in sämtlichen Bereichen der Gesellschaft denkbar, in denen eine ungleiche Informationsverteilung verbunden mit einer Auftragsbeziehung vorliegt.

Die Analyse ist für die Praxis interessant, denn der theoretische Bezugsrahmen dieses Themas fußt, allgemein betrachtet, auf menschlichem Verhalten, das durch die Mitarbeiter in Unternehmen gelebt wird. Fehlendes Vertrauen, Neid oder Missgunst spiegeln sich in negativen Beziehungen3 wieder, die eine effektive Arbeit innerhalb einer Unternehmensabteilung oder zwischen verschiedenen Abteilungen, in der hierarchische und arbeitsrechtliche Abhängigkeiten existieren, verhindern können. In der vorliegenden Analyse stehen die Vertreter der Personalabteilung einerseits in einem Dienstverhältnis mit einem Unternehmen und sind diesem gegenüber arbeitsrechtlich verpflichtet, sollen aber andererseits mit dem Betriebsrat verhandeln, der ihre eigenen Arbeitnehmerinteressen vertritt.

Es könnte unterschiedliche Untersuchungsergebnisse geben, je nachdem, ob mindestens ein Mitglied der Personalabteilung auch Betriebsratsmitglied ist. Wenn die Arbeitnehmer der Personalabteilung nicht im Interesse ihres Unternehmens mit dem Betriebsrat verhandeln, könnte für den Arbeitgeber ein Schaden entstehen.

1.2. Zielsetzung der Arbeit

Die vorliegende Analyse möchte aufzeigen, dass durch das beschriebene Kommunikationsverhältnis zwischen den genannten Unternehmenseinheiten und dem Betriebsrat Kosten für die Unternehmensleitung entstehen könnten, wenn eine Kommunikationsstörung infolge einer problembehafteten Kommunikation oder negativen Beziehung vorliegt und diese gegebenenfalls Informationsasymmetrien verschärft. Weiterhin soll dargestellt werden, dass Informationsasymmetrien zwischen der Personalabteilung und dem Betriebsrat möglicherweise nicht isoliert betrachtet werden können und ihr Abbau von unternehmerischen Rahmenbedingungen abhängen kann. Ziel ist es einen Überblick über die Thematik zu verschaffen und verschiedene Problemlösungsansätze für den Abbau von Informationsasymmetrien zwischen der Unternehmensleitung, der Personalabteilung und dem Betriebsrat aufzuzeigen, wobei die Personalabteilung und der Betriebsrat einen besonderen Stellenwert einnehmen.


2. Theoretische Grundlagen

Vor der Analyse des vorliegenden Themas werden die zentralen Begriffe Unternehmensleitung, Personalabteilung, Betriebsrat, Mitarbeiter, Kommunikationsverläufe, negative Beziehungen und die Principal-Agent-Theorie näher erläutert, die im späteren Verlauf der Arbeit in einem Modell veranschaulicht werden und den Ausgangspunkt für weitere Überlegungen darstellen.

2.1. Unternehmensleitung

Die Mitglieder der Unternehmensleitung haben zentrale Steuerungsaufgaben innerhalb eines Unternehmens. Ihre Aufgaben und ihr Handeln spiegeln sich in der Unternehmensführung bzw. im Mangement wieder. Die Unternehmensführung lässt sich in verschiedene Betrachtungsweisen unterscheiden, von denen hier einige näher beschrieben werden.

Betrachtet man die Unternehmensführung als Prozess, so lassen sich die Aufgaben der Unternehmensleitung als Einleitung von Entscheidungsprozessen charakterisieren, die umgesetzt und kontrolliert werden müssen.4 Diese prozessualen Merkmale fassen Vorgänge zusammen, die sich als Handlungen zwischen Personen oder Personengruppen zeigen, die einem Unternehmen angehören.5

Die Aufgaben der strategischen Unternehmensführung sind die Bestimmung von grundlegenden Unternehmenszielen, Strategien, Ressourceneinsätzen, Unternehmensgliederungen, Planungs-, Kontroll-, Informations-, Kommunikations- und Personalführungssystemen, sowie der Schaffung von Organisationsstrukturen.6

Das Handlungsfeld der Unternehmensleitung erstreckt sich auch auf die Organisationsgestaltung. Hierbei schafft die Unternehmensleitung u. a. ein Real- und Weisungssystem. Dabei teilt sich das Realsytem in eine funktionale und divisionale Struktur und das Weisungssystem in eine Einlinien- oder Stablinienstruktur auf.7 Weitere Unterteilungen werden in dieser Arbeit nicht näher beschrieben.

Zum Realsystem: Die funktionale Betrachtungsweise der Strukturen beschreibt die funktionale Aufgabenspeziealisierung innerhalb eines Unternehmens. Gliederungen der Führungsebene unterhalb der Unternehmensleitung werden nach ihren Funktionen (Verrichtungen) aufgeteilt, wie beispielsweise Einkauf, Produktion, Personalwesen oder Vertrieb. Die Wahl der Gliederung hängt vom Leistungserstellungsprozess des Unternehmens ab.8 Die divisionale Betrachtungsweise erlaubt die Anordnung der Strukturen beispielsweise nach Regionen, Produkten oder Kundensegmenten. Es handelt sich um eine objektorientierte Strukturform.9

Zum Weisungssystem: Fällt die Wahl der Unternehmensleitung auf die Schaffung einer Einliniensstruktur, so erhält jeder Mitarbeiter von nur einem Vorgesetzen Anweisungen. Die ergänzende Form dieser Struktur ist die Stabliniensturkur. Diese Expertenteams bereiten Entscheidungen vor und können in den funktionalen oder divisionalen Strukturen integriert werden.10 Die Auswahl der genannten Merkmale könnte einen Einfluss auf den unternehmensinternen Kommunikationsfluss haben und ein Anhaltspunkt für mögliche Informationsasymmetrien sein.

Die Schaffung einer Unternehmenskultur, die im Kapitel Erfolgsfaktoren erläutert wird, ist ebenfalls Aufgabe der Unternehmensleitung.

2.2. Personalabteilung

Die Personalabteilung ist fest in die Organisationsstruktur des gesamten Unternehmens eingebunden und ist „die für die Erfüllung von Personalaufgaben zuständige Organisationseinheit eines Unternehmens.“11 Ihre Kernkompetenz liegt im Personalmanagement, denn sie „unterstützt die Personalverantwortlichen und hat Servicefunktionen für die Mitarbeiter.“12

Die Personalabteilung bewältigt in der Regel nicht nur die klassischen Aufgabenbereiche der Aktenführung, Entgeltabrechnung, das Führen von Personalstatistiken und die Verwaltung von Sozialleistungen der Mitarbeiter.13 Vielmehr kann sie durch das Personalmanagement strategische Impulse in den verschiedenen Bereichen der Unternehmensgliederungen setzen, je nachdem, welchen Stellenwert eine Personalabteilung innerhalb eines Unternehmens hat.14 Kernaufgaben des Personalmanagements sind sind die Personalauswahl, -führung, -betreuung, -planung, -entwicklung, -beschaffung, sowie der Personaleinsatz, -abbau und das Sozialwesen.15

Die Personalabteilung hat mehrere Kunden, wie z. B. die Unternehmensleitung und sämtliche innerbetriebliche Planungsinstanzen.16 Aus diesem Grund kommuniziert sie auch mit den Unternehmensmitarbeitern, dem Betriebsrat und der Unternehmensleitung. Die Mitarbeiter, die mit Anregungen, Wünschen und Kritik zu arbeitnehmerrechtlichen Angelegenheiten oder innerbetrieblichen Konflikten zu ihr kommen, suchen in ihr einen Ansprechpartner. Der Betriebsrat sieht in ihr einen Vertreter der Geschäftsleitung, denn in Verhandlungen ist die Personalabteilung der Unternehmensleitung oft vorgeschaltet.17 Die Unternehmensleitung könnte in ihr einen Erfüllungsgehilfen in Verhandlungen mit dem Betriebsrat sehen. Im weiteren Verlauf der Untersuchung wird das Verhältnis der Personalabteilung zur Unternehmensleitung und ihr Verhandlungsgeschick mit dem Betriebsrat analysiert. Bezüglich der Mitarbeiterperspektive wird ein besonderer Blickwinkel auf die Personalentwicklung, -bildung, -förderung, -qualifikation und -motivation gelegt.

2.3. Betriebsrat

Der Betriebsrat ist ein von allen Beschäftigten eines Betriebes gewähltes Gremium, welches die Interessen der Arbeitnehmer vertritt.

Die gesetzliche Grundlage des Betriebsrats ist das Betriebsverfassungsgesetz. Es besteht aus 132 Paragraphen, die sämtliche formelle und aufgabentechnische Belange, sowie die Rechte und Pflichten dieser Institution regeln. Paragraph 1 dieses Gesetztes sieht vor, das in Betrieben mit mindestens fünf ständigen Mitarbeitern, von denen drei wählbar sein müssen, Betriebsräte gewählt werden können. Paragraph 5 beschreibt, dass dieses Gesetz nicht für leitende Angestellte gilt.18

Ein leitender Angestellter ist, wer 1. nach Arbeitsvertrag oder Stellung im Unternehmen berichtigt ist selbständig Mitarbeiter einzustellen oder zu entlassen 2. eine Generalvollmacht oder eine im Unternehmen bedeutende Prokura besitzt 3. eine Aufgabe innerhalb eines Unternehmens wahrnimmt, die frei von Weisungen ist oder diese maßgeblich beeinflusst.19

Die Aufgabenbereiche des Betriebsrats, von denen einige näher beschrieben werden, sind vielfältiger Natur und lassen sich grob in allgemeine und besondere Aufgaben unterteilen.

Seine allgemeinen Aufgaben sind z. B. die Überwachung der geltenden Gesetze, Tarife und Betriebsvereinbarungen; die Entgegennahme von Anregungen und Beschwerden der Mitarbeiter und die Beantragung belegschaftlicher Maßnahmen; die Förderung und Sicherung der Beschäftigung im Betrieb; die Integration ausländischer und schwerbehinderter Mitarbeiter20.

Die besonderen Aufgaben des Betriebsrats liegen in seinem rechtlichen Handlungsspielraum und insbesondere in der Wahrnehmung seiner Beteiligungsrechte, die sich im Betriebsverfassungsgesetz wiederfinden. Hierzu zählt auf der einen Seite das Informations- und Unterrichtungsrecht in den Bereichen Personalplanung, personelle Einzelmaßnahmen und der Förderung der Berufsbildung. Auf der anderen Seite zählen das Anhörungsrecht bei Kündigungen und das Beratungsrecht beim Unfallschutz oder bei der Beschäftigungssicherung mit dazu. Das stärkste Recht des Betriebsrats ist jedoch das Mitbestimmungsrecht. Es kommt bei dem Sozialplan, der Ausschreibung von Arbeitsplätzen oder Berufsbildungsmaßnahmen zum tragen.21 Weitere Aufgaben und Rechte sind im Betriebsverfassungsgesetz geregelt.

Die Pflichten des Betriebsrats lassen sich aus dem Betriebsverfassungsgesetz ableiten. Beispielhaft dazu sind zwei Paragraphen. Paragraph 2 deutet an, dass Betriebsrat und Arbeitgeber unter Beachtung der geltenden Tarife mit dem im Betrieb vertretenden Gewerkschaften und Arbeitgebervereinigungen vertrauensvoll und zum Wohle der Arbeitnehmer zusammenarbeiten sollen. Paragraph 74 beschreibt, dass zwischen dem Betriebsrat und dem Arbeitgeber sämtliche Betätigungen zu unterlassen sind, durch die der Arbeitsablauf oder der Betriebsfrieden beeinträchtigt werden.22

Gemeinsame Beschlüsse zwischen dem Arbeitgeber (Unternehmensleitung) und dem Betriebsrat werden Betriebsvereinbarungen genannt, die im Paragraphen 77 des BetrVG näher erläutert werden.23

2.4. Mitarbeiter

Der Begriff „Mitarbeiter“ ist in der Literatur nicht einheitlich definiert und lässt sich unter verschiedenen Gesichtspunkten betrachten. Synonyme sind z. B. Belegschaft, Arbeitnehmer, Betriebsangehöriger oder Beschäftigter.24

Im Sinne des Paragraphen 5 des BetrVG zählen alle Arbeiter und Angestellte, einschließlich der auszubildenen Beschäftigen, die in Betrieben privatrechtlich organisierter Unternehmen tätig sind, sowie Soldaten, Beamte und Angestellte im öffentlichen Dienst zur Kategorie „Arbeitnehmer“. Ausnahmen bilden beispielsweise die leitenden Angestellten.25

Im allgemeinen Sinne der Volkswirtschaftslehre und im produktionstheoretischen Bereich der Betriebswirtschaftslehre wird ein Mitarbeiter dem Produktionfsaktor Arbeit zugeordnet.26

2.5. Kommunikationsverläufe und negative Beziehungen

Allgemein versteht man unter Kommunikation einen Prozess zwischen mindestens zwei Personen, in dem zwischen dem Sender und dem Empfänger Signale ausgetauscht werden. Eine Person kann im Laufe einer Kommunikation durch Interaktion sowohl Sender als auch Empfänger einer Nachricht sein, wenn der Sender über ein Medium eine Nachricht an den Empfänger sendet und dieser eine Antwort auf die gesendete Nachricht erteilt.27

Jede Nachricht hat vier gleichgewichtige Merkmale und besteht aus einem Sachinhalt, einer Selbstoffenbarung, einer Beziehungsseite und einem Appell.28

Durch die Art der Ausgestaltung des Informationsflusses und der Kommunikationsverläufe innerhalb eines Unternehmens kann ein Fundament für spätere Kommunikationsprobleme gelegt werden.

Es lassen sich vier grundlegende Arten von Kommunikationsnetzwerken unterscheiden:
1. Die Kettenstruktur findet sich in hierarchisch aufgebauten Unternehmen wieder und erfolgt entlang des Weisungssystems. 2. Die Kreisstruktur verbindet alle Kommunikationsteilnehmer gleichermaßen. Den Teilnehmern sind zwar alle Informationen zugänglich, jedoch mit Zeitverzug oder Verlust an Qualität und Quantität. 3. Die Sternstruktur ist zentralisiert und alle Informationen laufen über einen Gruppenleiter. 4. In der Vollstruktur können alle Gruppenmitglieder direkt miteinander kommunizieren.29

Jede dieser Anordnungen hat Vor- und Nachteile für den Kommunikationsverlauf. Beispielsweise ist die Kommunikationsgeschwindigkeit in der Kettenstruktur niedriger als in der Stern- oder Radstruktur. Die Kettenstruktur ermöglicht das Hervorheben einer Führungsrolle. Die Zufriedenheit der Gruppenmitglieder ist der Vollstruktur sehr hoch, hingegen in der Sternstruktur am geringsten.30

Betrachtet man die Kommunikation eines Unternehmens als einzelne Größe, so umfasst sie die Gesamtheit aller Kommunikationsmaßnahmen und -instrumente, die eingesetzt werden, um sowohl das betrachtete Unternehmen als auch seine Leistungen den internen (z. B. Fachabteilungen) und externen (z. B. Kunden) Zielgruppen der Kommunikation darzustellen bzw. mit den Zielgruppen in eine Interaktion einzutreten.31

Die Wahl für eines dieser Kommunikationsnetzwerke könnte von der Unternehmensgröße und seinen zu bewältigenden Aufgaben abhängen.

Eine der wesentlichen Annahmen der späteren Untersuchung ist eine Kommunikationsstörung zwischen den Mitarbeitern der Unternehmensleitung und der Personalabteilung. In einigen Fällen mündet eine problembehaftete Kommunikation zwischen dem Sender und Empfänger einer Nachricht, die im Zeitverlauf zu schweren Missverständnissen führen kann, in eine negative Beziehung. Bei einer problembehafteten Kommunikation kommt es auf mindestens einer Ebene einer Nachricht durch Probleme der Selbstoffenbarung (Selbstoffenbarungsebene), der Sachlichkeit und Verständlichkeit (Sachebene), der Manipulation (Appellebene) und der Beziehungsgestaltung (Beziehungsebene), die verschiedene Anlässe haben können, zu einfachen oder schweren Kommunikationsproblemen.32

Im Vergleich zu einer problembehafteten Kommunikation beinhaltet eine negative Beziehung

eine nachhaltige und wiederkehrende negative Beurteilung, eine negative Verhaltensabsicht und negative Gefühle gegenüber einer anderen Person. Dabei beabsichtigt eine Person in einem Netzwerk (z. B. Unternehmen) sich schädigend gegenüber mindestens einer Person zu verhalten. Diese sehr seltenen Beziehungen innerhalb eines Unternehmens können einen negativen Einfluss auf die Arbeitsabläufe haben.33

2.6. Die Principal-Agent-Theorie und Informationsasymmetrien

Ein Teil der folgenden Untersuchung überprüft, ob eine Auftragsbeziehung zwischen der Unternehmensleitung und der Personalabteilung vorliegt und welche möglichen Handlungsfolgen aus den Informationsasymmetrien für diese Auftragsbeziehung entstehen könnten. Die Analyse erfolgt mittels der Principal-Agent-Theorie.

Ein Auftrag bedeutet eine vertragliche Beziehung zwischen mindestens zwei Parteien. Dabei geht der Beauftragte (Agent) gegen einen Entlohnungsanspruch die Erfüllung einer Dienstpflicht gegenüber dem Auftraggeber (Principal) ein.34 Der Auftraggeber überträgt eine Aufgabe an den Auftragnehmer. Dieser ist der Entscheidungsträger und sein Handeln hat sowohl Auswirkungen für seinen Nutzen als auch für den des Auftraggebers.35

Eine grundlegende Annahme dieser Theorie ist die Informationsasymmetrie. Demnach hat der Auftragnehmer einen Informationsvorsprung gegenüber dem Auftraggeber, denn nur er weiß, welche Leistungen er erbringen wird. Je größer die asymmetrische Informationsverteilung zwischen beiden Parteien ist, desto größer ist die Gefahr für den Auftraggeber, dass der Auftragnehmer seinen Informationsvorteil für seine eigenen Interessen nutzt.36
Eine weitere Annahme der Principal-Agent-Theorie ist, dass die in dieser Vertragsbeziehung handelnden Wirtschaftssubjekte darin bestrebt sind, ihren eigenen Nutzen zu maximieren.37
Grundsätzlich lassen sich vier Problemtypen von asymmetrischen Informationsverteilungen unterscheiden: Versteckte Eigenschaften liegen vor, wenn vor einem Vertragsabschluss dem Auftraggeber die unveränderbaren Eigenschaften oder Dienste des Auftragnehmers nicht bekannt sind und er diese erst nach Vertragsabschluss kennenlernt.38 Versteckte Handlungen und versteckte Informationen sind Informationsasymmetrien, die erst nach Vertragsabschluss bekannt werden. Versteckte Handlungen liegen vor, wenn der Principal die Handlungen des Agenten nicht zweifelsfrei zuordnen oder beobachten kann.39 Es ergeben sich für den Agenten Handlungsspielräume z. B. in Verhandlungen, die er für seinen Vorteil nutzen kann. Versteckte Informationen sind gegeben, wenn der Auftraggeber beispielsweise aufgrund fehlender Fachkenntnisse das Verhalten des Auftragnehmers nicht beurteilen kann.40 Eine Situation, in der der Principal zwar die Handlungen des Agenten beobachten kann, aber vor einem Vertragsabschluss die wahren Absichten des Agenten nicht kennt, nennt man versteckte Absichten.41


3. Untersuchungsrahmen


3.1. Das mentale Modell

Der nächste Schritt besteht darin die zugrunde liegende Problematik des Themas in einem mentalen Modell grafisch darzustellen und zu beschreiben. Dabei werden zentrale Begriffe, Strukturen, Zusammenhänge und Wechselwirkungen des Themas in Modellkomponenten abgebildet und kurz erläutert. Ein mentales Modell ist eine vereinfachte Darstellung realer und hypothetischer Situationen und erlaubt das kognitive Durchspielen von Ereignissen und Abläufen.42 In der unten stehenden Grafik, welche die spätere Untersuchung visualisiert, sind die Modellkomponenten Ausgangssituation, Gestaltungsfeld und Erfolgsfaktoren abgebildet. In der Ausgangssituation werden die Bedingungen und Gegebenheiten des Problems aufgezeigt, das Gestaltungsfeld analysiert die Wechselwirkungen, und die Erfolgsfaktoren untersuchen die positiven oder negativen Auswirkungen auf die Problemstellung.


In der Modellkomponente Ausgangssituation wird die gesetzliche Bestimmung des Betriebsrats beschrieben. Im Anschluss daran findet eine Fallunterscheidung statt, die aufzeigt, dass ein Mitglied der Personalabteilung auch Mitglied im Betriebsrat sein kann oder nicht. Außerdem wird die damit verbundene Vertrauensproblematik kurz erläutert. Die innerbetrieblichen Kommunikationsgegebenheiten und eine negative Beziehung stellen abschließende Annahmen der Ausgangslage dar.

Im Gestaltungsfeld stehen die Wechselwirkungen der Modellelemente Unternehmensleitung, Personalabteilung, Betriebsrat und Mitarbeiter (des Unternehmens) im Fokus weiterer Betrachtungen. Ausgangspunkt der Analyse im Gestaltungsfeld ist eine mögliche Principal-Agent-Beziehung zwischen der Unternehmensleitung und der Personalabteilung. Es wird untersucht, ob diese Auftragsbeziehung, gepaart mit einer Kommunikationsstörung zwischen diesen beiden Unternehmenseinheiten, den Kommunikationsverlauf (z. B. Verhandlungen) zwischen der Personalabteilung und dem Betriebsrat mit beeinflussen kann. Im Vordergrund stehen mögliche Informationsasymmetrien, die in dieser Principal-Agent-Beziehung auftreten und Folgen für das gesamte Unternehmen haben können. In der Analyse wird ein besonderer Blick auf die kommunikativen Wechselwirkungen zwischen der Personalabteilung und dem Betriebsrat gelegt. Es soll aufgezeigt werden, in welcher Form Informationsasymmetrien zwischen der Unternehmensleitung, Personalabteilung und dem Betriebsrat auftreten können und welche Möglichkeiten ihnen und den Mitarbeitern offen stehen, diese abzubauen.

In den Erfolgsfaktoren werden Wege aufgezeigt, die den Abbau von Informationsasymmetrien und Konflikten positiv beeinflussen können. Diese Problemlösungsansätze werden in qualitative und quantitative Faktoren unterteilt. Qualitative Faktoren umfassen die Unternehmenskultur, das Konfliktmanagement und das Vertrauen. Die Kostenproblematik, welche den quantitativen Faktor dieser Untersuchung bildet, analysiert, welche Kosten durch Informationsasymmetrien und deren Abbau entstehen können.

3.2. Methodik

Eine Methode ist der Weg einer Untersuchung.43 “Durch die Wahl einer Methode wird ein Weg gesucht, um ein vorgegebenes Ziel zu erreichen.“44 Das Ziel der vorliegenden Untersuchung ist es durch die Analyse der Zusammenhänge des mentalen Modells einen Überblick über die Thematik zu verschaffen und insbesondere für die Personalabteilung und den Betriebsrat diverse Problemlösungsansätze für den Abbau von Informationsasymmetrien aufzuzeigen.
Aufgrund dieser Zielsetzung und dem Fokus, der auf einem speziellen Thema liegt, ist eine Kombination aus den Methoden der systematischen und unsystematischen Literatursuche geeignet.45 In der systematischen Literatursuche soll ein möglichst hoher Grad an Vollständigkeit der Informationen gewährleistet werden, daher werden bei dieser Methode alle verfügbaren Literaturquellen systematisch nach ihren relevanten Inhalten durchsucht.46 Die Vorgehensweise in der unsystematischen Literatursuche besteht darin, von bekannten Quellen auszugehen und anschließend weiter zu recherchieren.47

Es wurde ein Interview mit dem Betriebsratsvorsitzenden der Deutschen Edelstahlwerke GmbH in Siegen geführt, um seine Erfahrungen in die Untersuchungsergebnisse mit einfließen zu lassen und somit die Theorie des zugrunde liegenden Problems von der praktischen Seite zu durchleuchten.

In der folgenden Untersuchung werden die Modellbeziehungen durch eine Kombination aus den Ergebnissen der Literatursuche und des Interviews analysiert, sowie eigene Überlegungen integriert.


4. Die Untersuchung

Nachdem in Kapitel 1 die Problemstellung des Themas sowie die Zielsetzung der Arbeit beschrieben und im Kapitel 2 die zentralen Begriffe des Themas erläutert wurden, fand in Kapitel 3 die Vorstellung des Untersuchungsrahmens statt. Im folgenden Kapitel 4 verläuft die Untersuchung entlang der Struktur des mentalen Modells.

4.1. Ausgangssituation

Ausgangspunkt weiterer Überlegungen ist es, die Problemstellung gedanklich durch weitere Annahmen einzugrenzen, damit ihre Merkmale in der Untersuchung besser veranschaulicht werden können.

In der Untersuchung wird von einem großen Unternehmen ausgegangen, in dem viele tausend Mitarbeiter tätig sind. In diesem Unternehmen gibt es neben der Unternehmensleitung, der Personalabteilung und weiteren Unternehmensabteilungen auch einen Betriebsrat, der gesetzlich bestimmt ist, weil die Mitarbeiter nach § 1 des Betriebsverfassungsgesetzes das Recht auf Betriebsratsgründung haben.48

Bezüglich der Mitgliedschaft von Mitarbeitern aus der Personalabteilung im Betriebsrat findet eine Fallunterscheidung statt, die an geeigneter Stelle in der Untersuchung angewandt wird. Fall 1: Die Mitglieder der Personalabteilung sind nicht Mitglied im Betriebsrat. Dieser Fall tritt dann ein, wenn Mitglieder der Personalabteilung in nichtleitender Funktion nicht zur Betriebsratswahl antreten wollen oder Mitglieder der Personalabteilung eine leitende Funktion besitzen und somit eine Wahl zum Betriebsrat ausgeschlossen ist, weil für diese Mitarbeitergruppe das Gesetz gemäß § 5 des Betriebsverfassungsgesetz keine Anwendung findet.49
Fall 2: Mindestens ein Mitglied der Personalabteilung ist Mitglied im Betriebsrat. Dieser Fall ist dann gegeben, wenn ein Mitglied der Personalabteilung in nichtleitender Funktion zur Betriebsratswahl antritt.

Es wird in beiden Fällen davon ausgegangen, dass es aus verschiedensten innerbetrieblichen Gründen zu Verhandlungen zwischen der Personalabteilung und dem Betriebsrat kommt. Aufgrund dieser möglichen Doppelbesetzung kann zu einer Vertrauensproblematik kommen. Es könnten Situationen in Verhandlungen entstehen, die einen Gewissenskonflikt darstellen. Dies wäre beispielsweise dann der Fall, wenn es in einer Verhandlung um eine personelle Einzelmaßnahme derjenigen Person geht, die sowohl Mitglied in der Personalabteilung als auch im Betriebsrat ist.50 Eine Vertrauensproblematik könnte auch in Auftragsbeziehungen entstehen, weil es sich hierbei um Vertrauensgüter handelt.51

Weiterhin wird bezüglich der Organisationsgestaltung ein hierarchisch strukturiertes Unternehmen angenommen, das im Weisungssystem als Einlinienstruktur angeordnet ist, in dem die Mitarbeiter nur einem Vorgesetzten zugeordnet sind.52

In der Anordnung der Gestaltung des Kommunikationsnetzwerkes verfolgt das Unternehmen eine Kettenstruktur, die eine Kommunikationsgegebenheit darstellt. Sie findet sich in zentral aufgebauten Unternehmen wieder und die Kommunikation verläuft entlang des Weisungssystems.53 Der Kommunikationsfluss dieser Struktur verläuft nach dem Top-Down-Prinzip, in dem von der Unternehmensleitung ausgehend, sämtliche Unternehmensabteilungen mit Informationen bedient werden. Aufgrund der längeren Kommunikationswege besteht die Gefahr der Informationsverzerrung ursprünglicher Inhalte. Führungspositionen können als Anfangsglied Kommunikationsströme auslösen.54
Ferner wird davon ausgegangen, dass innerhalb des Unternehmens die Medien Telefon, E-Mail und Briefe sowie das persönliche Gespräch zur Informationsübermittlung genutzt werden.
Abschließend wird eine negative Beziehung55 zwischen einigen Mitgliedern der Unternehmensleitung und der Personalabteilung angenommen, der in manchen Fällen eine Kommunikationsstörung vorausgehen kann. Es besteht die Möglichkeit des negativen Einflusses einer solchen Beziehung sowohl für das Arbeitsklima als auch für den Kommunikationsverlauf zwischen diesen beiden Unternehmenseinheiten. Dieser Einfluss könnte auf die Kommunikation zwischen der Personalabteilung und dem Betriebsrat einwirken. Darüber hinaus werden allgemeine innerbetriebliche Konflikte angenommen.

4.2. Gestaltungsfeld

Unternehmensleitung → Personalabteilung und Personalabteilung → Unternehmensleitung:

In dieser Modellbeziehung liegt eine Auftragsbeziehung vor, denn auf der einen Seite nimmt die Unternehmensleitung Kontakt zur Personalabteilung auf und möchte erreichen, dass diese in ein Kommunikationsverhältnis (Verhandlung) mit dem Betriebsrat tritt. Auf der anderen Seite stimmt die Personalabteilung diesem Auftrag zu. Bei Verhandlungen, die das Unternehmen insgesamt betreffen, erteilt die Unternehmensführung in der Regel der Personalabteilung einen Auftrag zur Verhandlungsführung.56 Eine Auftragserteilung kann nur an Mitglieder der Personalabteilung erfolgen, die nicht Betriebsratsmitglied sind (Fallunterscheidung).

Beide Vertragspartner sind bemüht ihre Interessen zu wahren und ihren Nutzen zu maximieren, deswegen deutet bereits der Vertragsabschluss auf ein Interessenkonflikt hin.57 Es kann bereits im ersten Teil der Auftragsbeziehung zu einer Kommunikationsstörung kommen, denn wendet sich die Unternehmensleitung (Principal) mit Informationen über die Verhandlungen per E-Mail an die Mitglieder der Personalabteilung (Agent), ist es möglich, dass der Wegfall nonverbaler Begleitbotschaften die E-Mailinformationen schärfer im Tonfall und Arbeitsaufträge somit direktiver erscheinen lassen, als vom Sender beabsichtigt. Die Wahl der Medien kann ein Kriterium der Konfliktentstehung sein, weil mediengestützte Kommunikation die Sachebene einer Nachricht überbetont.58
Kommunikationsprobleme könnten auch auftreten, wenn sich die Mitarbeiter der Unternehmensleitung und der Personalabteilung zu einem persönlichen Gespräch treffen, um Inhalte der Auftragsbeziehung zu kommunizieren. In einem Gespräch steht die Beziehungsseite einer Nachricht im Vordergrund. Insbesondere der Tonfall der Gesprächsteilnehmer bietet Spielraum für eigene Interpretationen und könnte, je nach Tagesstimmung der Teilnehmer, negativ ausgelegt werden.59

Das Vertrauen, welches in der vorliegenden Auftragsbeziehung eine große Bedeutung einnimmt, spiegelt sich z. B. in einer Dienstleistung in Form eines Vertrauensgutes wider.60 Durch die folgenden vier Informationsasymmetrien bleiben die Erwartungen der Unternehmensleitung an die Auftragsausführung durch die Personalabteilung unerfüllt und das Vertrauen kann beschädigt werden.

Eine versteckte Absicht liegt vor, wenn die Unternehmensleitung vor Vertragsabschluss die wahren Absichten der Vertreter der Personalabteilung bezüglich Verhandlungsführung mit dem Betriebsrat nicht kennt.61

Sollte die Unternehmensleitung nicht in der Lage sein, die Handlungen der Verhandlungsführer der Personalabteilung zu beobachten oder zuzuordnen, handelt es sich um eine versteckte Handlung.62

Der Asymmetrie-Typ der versteckten Eigenschaften liegt vor, wenn die Unternehmensleitung keine Informationen über die qualitativen Leistungen oder Eigenschaften der Verhandlungsführer der Personalabteilung hat.63

Ist die Unternehmensleitung nicht in der Lage, die Handlungsergebnisse der Vertreter der Personalabteilung zu beurteilen, liegt eine versteckte Information zugrunde.64

Sind einige Mitglieder der Unternehmensleitung und der Personalabteilung in einer negativen Beziehung involviert, könnte das gesamte Unternehmen einen großen Schaden davontragen, obwohl eine Studie besagt, dass diese Beziehungen nur eine empirische Häufigkeit zwischen 1-8 Prozent im Verhältnis zu allen Beziehungen in einem Unternehmen aufweisen.65

Was immer der Grund für eine zwischenmenschliche Abneigung sein mag, diese Beziehungen binden gedankliche Kapazitäten der Mitarbeiter, denn den beteiligten Personen fällt es bei einer großen Abneigungsintensität schwerer sich auf die Arbeitsabläufe zu konzentrieren.66 Werden Konflikte nicht konstruktiv ausgetragen, sind eine Zersplitterung von Teams, unproduktiver Zeitaufwand und hohe Krankenstände die Folgen für das Unternehmen.67 Hängt der Arbeitserfolg eines Netzwerkes (Unternehmen) von der erfolgreichen Zusammenarbeit aller beteiligten Mitarbeiter ab, werden negative Beziehungen in einem Netzwerk von anderen Mitarbeitern eher unterbunden, denn in einem engen Netzwerk führt eine Nichteinhaltung von Normen zu Sanktionen.68 Diese Betrachtung ist ein erster, allgemeiner Indikator für den Abbau von Informationsasymmetrien.

Es gibt in dieser Modellbeziehung sowohl für die Unternehmensleitung als auch für die Personalabteilung einige Möglichkeiten, Informationsasymmetrien zwischen diesen beiden Unternehmenseinheiten zu minimieren, bevor diese das Arbeitsklima und möglicherweise den Arbeitserfolg des Unternehmens weiter belasten können. Der Abbau der Informationsasymmetrien in dieser Modellbeziehung könnte sich auch positiv auf den Abbau möglicher Informationsasymmetrien zwischen der Personalabteilung und dem Betriebsrat auswirken.

Screening: Unter diesem Begriff versteht man Lösungsansätze, die es dem Auftraggeber ermöglichen, vor dem Vertragsabschluss seinen Informationsnachteil bezüglich der Eigenschaften des Auftragnehmers einer Vertragsbeziehung abzubauen.69 Die Unternehmensleitung könnte im Asymmetrie-Typ der versteckten Eigenschaften durch intensive Vorabgespräche mit selbst erstellten Kriterien versuchen herauszufinden, ob sie bestimmte Mitarbeiter der Personalabteilung für Verhandlungsführungen mit dem Betriebsrat für ungeeignet hält. Es wäre denkbar, dass sie über ein Mitglied der Personalabteilung Informationen einholt und bewertet, ob es sich in Verhandlungen mit dem Betriebsrat opportunistisch verhalten könnte.70

Signaling: In diesem Lösungsansatz geht die Initiative vom Agenten aus. Er gibt dem Principal seine Eigenschaften vor Vertragsabschluss bekannt, weil er demonstrieren möchte, dass er qualitativ gute Arbeit leistet.71 In diesem Fall könnte ein Mitarbeiter der Personalabteilung auf die Unternehmensleitung zukommen und seine Loyalität unter Beweis stellen, in dem er bekannt gibt, dass er nicht Mitglied im Betriebsrat ist (Fallunterscheidung) und auch sonst eher die Unternehmerinteressen anstelle der Arbeitnehmerinteressen befürwortet.

Anreize: Um die Asymmetrie-Typen der versteckten Informationen und versteckten Handlungen zu minimieren, möchte der Auftraggeber dem Auftragnehmer am Auftragsergebnis beteiligen.72 Gelingt es beispielsweise den Verhandlungsführern der Personalabteilung gegenüber dem Betriebsrat Einsparungen bei den Arbeitsschutzverbesserungen durchzusetzen, könnte die Unternehmensleitung im Gegenzug der Personalabteilung eine lange Zeit geplante, zusätzliche Arbeitskraft in Aussicht stellen.

Kontrollsysteme: Auch hier geht es um die Informationsasymmetrien der versteckten Informationen und Handlungen. Der Principal hat die Möglichkeiten per Vertragsgestaltung dem Agenten vorzuschreiben, wie er zu agieren hat. Die Handlungen überprüft er selbst oder ein Dritter. Bei Nichteinhaltung drohen dem Agenten Sanktionen. Es gibt auch die Möglichkeit einen Handlungsplan vorzugeben, in dem die Unternehmensleitung der Personalabteilung in Verhandlungen mit dem Betriebsrat für alle Eventualitäten eine Handlungsalternative vorgibt.73

Informationssysteme: Die beschriebenen Begriffe „Screening“, „Signaling“ und „Kontrollsysteme“ verbessern den Informationsstand der Unternehmensleitung und können geeignete Informationssysteme darstellen. Zusammen mit den „Anreizen“ können sie opportunistisches Verhalten der Personalabteilungsmitarbeiter in Verhandlungen mit dem Betriebsrat vermindern.74

Unternehmensinterne Verhandlungsrichtlinien: Grundsätzlich hat die Unternehmensleitung die Möglichkeit eine unternehmensinterne Verhandlungsrichtlinie zu erarbeiten, die auf spezifische Gegebenheiten der unternehmensinternen Prozesse und Abteilungen ausgerichtet ist und auf sämtliche, innerbetriebliche Gesprächsführungen eine Anwendung finden kann.

Die Formulierung von Verhaltensnormen könnte verschieden ausgestaltet werden, um einerseits Entscheidungsprobleme und Informationsdefizite zu lösen und andererseits die Organisationsziele zu erreichen.75 Eine Ausgestaltungsmöglichkeit wäre es in Form eines Kataloges, der Weisungen mit Wenn-Dann-Verknüpfungen enthält, dem Entscheidungsträger (Verhandlungsmitglied der Personalabteilung) die Handlungsaktivitäten vorzugeben. Die andere Alternative ist es ein Ziel vorzugeben, an dem der Entscheidungsträger seine Verhaltensweisen auszurichten hat.76

Aus diesen Gründen könnten diese Verhaltensnormen, die auch für Verhandlungen anwendbar sind, eine Maßnahme der Unternehmensleitung darstellen, auf Informationsasymmetrien in dieser Modellbeziehung abbauend einzuwirken.

Feedbackgespräche: Eine weitere Methode den Informationsasymmetrien entgegenzuwirken ist ein Feedbackgespräch zwischen Mitgliedern der Unternehmensleitung und der Personalabteilung. Diese Gespräche beziehen sich auf den Austausch zwischen zwei Personen, können aber auch auf die Teamebene ausgedehnt werden.77 Es sollte in diesem Gespräch ein Dialog entstehen, in dem ein konkreter Sachverhalt und beobachtbares Verhalten besprochen werden. Dabei ist ein offener Umgang mit Fehlern förderlich. Das Ziel ist es ein Lernklima anstelle eines Angstklimas zu errichten. Im Optimalfall wächst aus diesem Gespräch die Fähigkeit einer Problemlösung und einer allgemeinen Leistungsbereitschaft.78 Die Einführung eines Feedbackgesprächs könnte dem Vorgesetzten des betrachteten, hierarchisch strukturierten Unternehmens wertvolle Informationen zuführen, die sonst aufgrund des Top-Down-Informationsflusses in der Kettenstruktur unterbunden wären.

Gesprächsdokumentation: Eine abschließende Möglichkeit, um Informationsasymmetrien zwischen der Unternehmensleitung und der Personalabteilung zu vermindern, ist die Gesprächsdokumentation, beispielsweise in Form einer Protokollführung.

Protokolle dokumentieren die Ergebnisse einer Gesprächsführung und ggf. auch ihren Verlauf. Diese sollten neben Tag, Ort und Uhrzeit des Gesprächs zwischen der Unternehmensleitung und der Personalabteilung auch die Namen der Gesprächsteilnehmer, sowie die Ergebnisse als Information enthalten, damit Entscheidungen und Aufgaben nachvollziehbar sind und Missverständnissen vorgebeugt werden können.79

Zwischenergebnis: Es ist aufgrund der vorliegenden Informationen davon auszugehen, dass die Auswirkungen der Kommunikationsprobleme und der negativen Beziehung zwischen den beiden Unternehmenseinheiten auch einen Einfluss auf den Kommunikationsverlauf zwischen der Personalabteilung und dem Betriebsrat haben und diese die Folgen der Informationsasymmetrien verschärfen könnten. Werden die Informationsasymmetrien der Auftragsbeziehung auf dieser Modellebene durch die beschriebenen Maßnahmen unterbunden, könnte das positive Auswirkungen für den Verhandlungsverlauf der nachfolgend betrachteten Beziehung haben.

Personalabteilung → Betriebsrat und Betriebsrat → Personalabteilung:

In dieser Modellbeziehung wird zuerst überprüft, ob die Informationsasymmetrien zwischen der Personalabteilung und dem Betriebsrat isoliert betrachtet werden können. Aufgrund der bisherigen Untersuchungsergebnisse ist es möglich, dass zwischen der Personalabteilung und dem Betriebsrat Informationsasymmetrien existieren, die einerseits als Folge der Auftragsbeziehung zwischen der Unternehmensleitung und der Personalabteilung entstanden sind und andererseits davon unabhängige Ursachen haben. Diese Betrachtung hängt auch von der Fallunterscheidung ab, was in der späteren Analyse dieser Modellbeziehung sichtbar wird.

Anschließend werden Maßnahmen aufgezeigt, die dazu beitragen können, die Informationsasymmetrien zwischen der Personalabteilung und dem Betriebsrat abzubauen.

Als erstes wird untersucht, ob sich die asymmetrischen Informationen aus dem Auftragsverhältnis auf diese Modellbeziehung auswirken können.

Die Personalabteilung nimmt in dieser Modellbetrachtung ein Kommunikationsverhältnis (Verhandlung) mit dem Betriebsrat auf, weil sie von der Unternehmensleitung dazu ermächtigt wurde. Bei Entscheidungen, welche nicht die Strategie des Unternehmens betreffen, ist die Personalabteilung unabhängig und kann direkt in Verhandlungen mit dem Betriebsrat treten.80 Gegenstand von Verhandlungen sind beispielsweise personelle Einzelmaßnahmen (Einstellungen oder Versetzungen) oder Änderungen von Arbeitsverträgen.81 Es könnte auch über geplante Mitarbeiterbefragungen oder die Einführung von Zielvereinbarungssystemen verhandelt werden und es gibt darüber hinaus regelmäßige, informelle Gespräche.82 Verhandlungsergebnisse können in Form einer Betriebsvereinbarung schriftlich festgehalten werden (§ 77 BetrVG).83

Wenn sämtliche Inhalte der Auftragsbeziehungen zwischen der Personalabteilung und der Unternehmensleitung unmissverständlich formuliert wurden und keine Kommunikationsstörung in der Auftragsbeziehung vorliegt, kann davon ausgegangen werden, dass eine Interessenharmonie vorliegt und die Personalabteilung im Sinne der Unternehmensleitung die Verhandlungen mit dem Betriebsrat führt. In diesem Fall liegen keine Informationsasymmetrien vor.84 Diese Voraussetzungen sind aber aufgrund der Ausgangssituation nicht gegeben, daher könnten sich die Informationsasymmetrien der Auftragsbeziehung wie folgt auf diese Modellbeziehung auswirken:

Die Annahmen der Untersuchung und die bisherigen Untersuchungsergebnisse für den Fall, dass keine Mitgliedschaft eines Personalabteilungsmitarbeiters im Betriebsrat besteht, legen die Schlussfolgerung nahe, dass in der vorliegenden Auftragsbeziehung aus den asymmetrischen Informationstypen der versteckten Informationen und versteckten Handlungen das Principal-Agent-Problem Moral Hazard85 entstanden ist.

Ist ein Mitarbeiter der Personalabteilung mit einem Vorgesetzten aus der Unternehmensleitung in einer negativen Beziehung, könnte das Gefühl der Unternehmenszugehörigkeit darunter leiden.86 Für diesen Mitarbeiter ergeben sich in einer Verhandlung mit dem Betriebsrat Handlungsmöglichkeiten, die er nutzen könnte, um sich für diese negative Beziehung zu rächen, indem er Kompromisse mit dem Betriebsrat schließt, die nicht im Sinne der Unternehmensleitung sind. Die Unternehmensleitung ist nicht in der Lage, diese Handlungen zu beobachten, weil sie nicht mit am Verhandlungstisch sitzt.87 Darüber hinaus ist das Ergebnis dieses Kompromisses diesem Mitarbeiter nicht eindeutig zuzuordnen.88

Aus der vorhandenen Auftragsbeziehung könnte auch das Problem der Adverse Selection entstanden sein, welches im Aysmmetrie-Typ der versteckten Eigenschaften begründet liegt.

Ein Mitarbeiter der Personalabteilung könnte mit den Betriebsratsmitgliedern gut befreundet sein. Unter diesem Aspekt könnte die Qualität einer Verhandlungsführung leiden. Wenn die Unternehmensleitung vor der Auftragserteilung keine Informationen über diese Freundschaft hat und diesen Mitarbeiter für eine Verhandlung auswählt, dann ist es möglich, dass ein Verhandlungsergebnis eintritt, das nicht im Sinne der Auftragserteilung der Unternehmensleitung liegt.89

Eine weitere Folge der Auftragsbeziehung für diese Modellbeziehung kann eine Hold-up Situation sein, die im Asymmetrie-Typ der versteckten Absichten ihren Ursprung findet.90 Diese Situation soll dem Auftraggeber willentlich einen Schaden zufügen.91 Denkbar wäre wieder der Fall, dass ein Personalabteilungsmitarbeiter, der für eine Verhandlung mit dem Betriebsrat ausgewählt wurde, sich für eine negative Beziehung mit einem Vorgesetzten rächen möchte. Dieser Mitarbeiter verhält sich nicht kooperativ gegenüber der Unternehmensleitung, nutzt das Abhängigkeitsverhältnis der Unternehmensleitung in der Verhandlung aus und könnte wichtige Maßnahmen, welche die Unternehmensleitung durchsetzten wollte, durch zu schnelle Kompromisse mit dem Betriebsrat willentlich blockieren.92

Die vorliegenden Untersuchungsergebnisse lassen den Schluss zu, dass sich die Informationsasymmetrien aus der Auftragsbeziehung auch auf diese Modellbeziehung auswirken.

Zu überprüfen ist nun, warum die Informationsasymmetrien aus der Auftragsbeziehung, die bisher Informationsasymmetrien zwischen der Unternehmensleitung und der Personalabteilung sind, auch zu Informationsasymmetrien zwischen der Personalabteilung und dem Betriebsrat werden können.

Dabei ist es sinnvoll zwischen exogenen und endogenen Informationsasymmetrien zu unterscheiden.

Exogene Informationsprobleme entziehen den Transaktionsteilnehmern die Möglichkeit, diese zu beeinflussen. Die den Parteien vorliegenden Informationen sind unvollkommen. Endogene Informationsprobleme werden auf eine asymmetrische Verteilung von Informationen zwischen den Transaktionspartnern zurückgeführt, beruhen auf dem Verhalten der Teilnehmer und können somit aktiv beeinflusst werden. Jeder Teilnehmer ist besser über sein eigenes Verhalten informiert als über das der anderen.93

Sind die Verhandlungsteilnehmer der Personalabteilung und des Betriebsrats nicht oder nur begrenzt über die Informationsasymmetrien aus der Auftragsbeziehung informiert, weil beispielsweise die negative Beziehung zwischen dem Mitarbeiter der Personalabteilung, der ebenfalls an der Verhandlung teilnimmt, und einem Vorgesetzten aus der Unternehmensleitung, nicht bekannt ist, so kann diese Transaktion (Verhandlung) durch dieses Ereignis (Informationsasymmetrie aus der Auftragsbeziehung) beeinflusst werden. Dieses Ereignis stellt somit eine exogene Informationsasymmetrie dar.94

Aus diesem Grund ist die Informationsasymmetrie aus der Auftragsbeziehung eine (exogene) Informationsasymmetrie in einer Verhandlung zwischen der Personalabteilung und dem Betriebsrat.

Endogene Informationsasymmetrien in einer Verhandlung zwischen der Personalabteilung und dem Betriebsrat fokussieren die ungleich verteilten Informationen zwischen den Verhandlungsparteien, sind auf das Verhalten dieser zurückzuführen und werden in der Verhandlung (endogen) generiert.95 Es kann angenommen werden, dass eine Verhandlungspartei Informationsvorsprünge aufgrund des eigenen Verhaltens und zugleich Informationsnachteile durch das Verhalten der anderen Partei hat.96

Einen besonderen Informationsvorsprung könnte ein Mitarbeiter der Personalabteilung haben, der Betriebsratsmitglied ist (Fallunterscheidung). Es besteht die Möglichkeit, dass er während seiner Arbeitszeit gewollt oder ungewollt von seinen Kollegen wichtige Informationen bezüglich der Verhandlungsposition der Personalabteilung erhält, die er in gewissen Verhandlungssituationen für seinen Vorteil nutzen könnte.97

Es besteht im Allgemeinen die Möglichkeit, dass ein bewusst oder unbewusst schädigendes Verhalten eines Verhandlungspartners aufgrund von Informationsasymmetrien und den daraus resultierenden Unsicherheiten an den Tag gelegt wird.98 Aus diesem Grund könnte es zu Verhandlungsergebnissen kommen, die nicht im Sinne einer vertrauensvollen Zusammenarbeit zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer abgeschlossen wurden, wie es Paragraph 2 des Betriebsverfassungsgesetzes vorsieht.99

Nachfolgende Überlegungen zeigen Möglichkeiten auf, Informationsungleichgewichte in dieser Modellbeziehung abzubauen.

Die Interessenkonflikte zwischen der Personalabteilung und dem Betriebsrat können als Konflikt zwischen den Betriebsfaktoren Kapital und Arbeit gesehen werden. Aus Sicht des Betriebsrats herrscht ein Spannungsfeld von Konflikt und Kooperation, das bei gleichzeitiger Verpflichtung zur vertrauensvollen Zusammenarbeit einerseits (§ 2 BetrVG) und der Vertretung von Arbeitnehmerinteressen anderseits, besteht.100

Die Personalabteilung und der Betriebsrat sollten sich mindestens einmal in der Woche offiziell zu einem Gespräch zusammenfinden, um über strittige Fragen zu beraten. Darüber hinaus ist es notwendig sich im Vorfeld von Gesprächen gegenseitig Informationen zuzuspielen, um die Grundposition der anderen Verhandlungspartei kennenzulernen.101

Sollte ein Konflikt zwischen der Personalabteilung und dem Betriebsrat eskaliert sein, wie es in der vorliegenden Analyse der Fall ist, empfiehlt sich die Konfliktlösung über informationsreiche Medien, am besten in Form eines Zweier-Gesprächs (Feedbackgespräch) oder Telefonats. Die bewusste Auswahl der Medien ist daher ein wichtiger Faktor für die Konfliktklärung.102 Diese Gespräche können auch zwischen Teams auf unterschiedlichen Ebenen und Bereichsgrenzen hinweg (Cross-Feedback) stattfinden und somit auch zwischen der Personalabteilung und dem Betriebsrat.103

Das Ziel eines solchen Gespräches zwischen den Verhandlungsteilnehmern dieser Modellbeziehung ist es einerseits, langfristige Entwicklungsprozesse auszulösen sowie einen Dialog entstehen zu lassen, und andererseits, einen Sachverhalt (konkretes Thema, im dem bisher keine Einigung möglich war) und ein beobachtbares Verhalten (Reaktionen der Teilnehmer) zu besprechen.104

Für diese Modellebene könnte es langfristig hilfreich sein eine Feedbackkultur aufzubauen. Darunter versteht man die Schaffung eines Unternehmensklimas, in dem in allen Unternehmensbereichen und zwischen diesen das Feedbackgeben und -annehmen zum Alltag gehört.105 Feedback zwischen der Personalabteilung und dem Betriebsrat könnte sinnvoll sein, um durch das Einleiten eines Lernprozesses ungewollte Ergebnisse von Handlungen zu korrigieren und um Gefährdungen zu minimieren.106 Das mögliche Maß und die Wirksamkeit des Feedbacks wird von dem Maße des Vertrauens in der Gruppe bestimmt, in der das Feedback stattfindet.107 Die Auswirkungen des Aufbaus einer Feedbackkultur in dieser Modellbeziehung könnten vielfältig sein. Auf der einen Seite entsteht zwischen diesen Modelleinheiten eine Vertrauensatmosphäre, in der Konflikte offen angesprochen und geklärt werden können. Auf der anderen Seite werden durch die regelmäßige Selbst- und Fremdbewertung von Informationen diese neu betrachtet und wertgeschätzt. Aus diesem Prozess können neue Informationen entstehen.108 Eine Voraussetzung für die Entstehung einer Feedbackkultur könnte eine gute Gesprächs- und Streitkultur in einem Unternehmen sein.109

Eine weitere Maßnahme, um Informationsungleichgewichte zwischen der Personalabteilung und dem Betriebsrat zu beseitigen, könnte in der Anwendung der unternehmensinternen Verhandlungsrichtlinie liegen. Wie bereits dargestellt, können sich die exogenen Informationsungleichgewichte aus der Auftragsbeziehung zwischen der Unternehmensleitung und der Personalabteilung auch auf diese Modellebene ausdehnen. Wenn die Unternehmensleitung den Verhandlungsmitgliedern der Personalabteilung (Entscheidungsträger) eine Verhaltensnorm, die eine Verhandlungsrichtlinie darstellen könnte, in Form von bedingten Weisungen kombiniert mit Handlungsaktivitäten in einer Verhandlungssituation mit dem Betriebsrat vorgibt, dann wird die Gefahr minimiert, dass sich die Entscheidungsträger an abweichenden Zielen anstelle des Organisationsziels orientieren.110 Durch diese Eingrenzung der Handlungsalternativen könnten insbesondere die Principal-Agent-Probleme Moral Hazard und Hold-up abgebaut werden. Die Anwendung der Richtlinie bezieht sich auf das Verhältnis zwischen der Unternehmensleitung und der Personalabteilung, sie wirkt sich jedoch durch das beeinflussende Element der vorgegebenen Handlungsalternativen auch auf die vorliegende Modellebene aus.

Weiterhin besteht die Möglichkeit, dass in Verhandlungen zwischen der Personalabteilung und dem Betriebsrat eine Art Verhandlungsrichtlinie in Form eines Verhandlungskonzeptes angewendet wird, die für eine Konfliktbewältigung dieser beiden Parteien hilfreich sein kann.111 Die Art und Weise, wie verhandelt wird, beruht auf der Einhaltung von Normen und Werten, über die sich beide Verhandlungsparteien einig sind und die sich in einer Verhandlungsethik widerspiegeln.112 Die Ausgestaltung dieses Verhandlungskonzepts zwischen der Personalabteilung und dem Betriebsrat könnte durch die Einführung konkreter Verhandlungsregeln manifestiert werden.113

In der Praxis scheint die Anwendung einer Verhandlungsrichtlinie in Gesprächen zwischen der Personalabteilung und dem Betriebsrat nicht die Regel zu sein.114

Ein Verhandlungskompromiss zwischen der Personalabteilung und dem Betriebsrat könnte dadurch gefährdet werden, wenn eine Verhandlungspartei im Vorfeld versucht andere Entscheidungsträger im Unternehmen auf ihre Seite zu bringen. Dieses Verhalten zu unterlassen gehört zur vertrauensvollen Zusammenarbeit dazu. Es ist nur dann ratsam andere Entscheidungsträger anzurufen, wenn ein Konflikt in dieser Modellebene außer Kontrolle geraten ist.115

Eine letzte Maßnahme, die betrachtet wird, um Informationsasymmetrien zwischen der Personalabteilung und dem Betriebsrat zu vermindern, ist die Gesprächsdokumentation. Der Paragraph 34 des Betriebsverfassungsgesetzes sieht vor, dass über jede Verhandlung, an welche der Betriebsrat beteiligt ist, eine Sitzungsniederschrift anzufertigen ist, die mindestens den Wortlaut der Beschlüsse und der Stimmenmehrheiten enthält. Sämtliche Verhandlungsteilnehmer haben das Recht den Teil der Niederschrift einzusehen, an dem sie teilgenommen haben.116

Ziel einer schriftlichen Gesprächsdokumentation zwischen der Personalabteilung und dem Betriebsrat ist einerseits der Nachweis von Vereinbarungen und andererseits die Schaffung einer Informationsquelle, die es ermöglicht, allen Teilnehmern einer folgenden Sitzung den gleichen Informationsstand zu verschaffen.117 Für die Verhandlungsteilnehmer empfiehlt sich die Prüfung des Protokolls, um zu verhindern, dass Sachverhalte falsch dargestellt werden.118 Einwendungen gegen das Protokoll sind zeitnah und schriftlich zu erheben, wie § 34 BetrVG vorschreibt.119

Zwischenergebnis: Zwischen der Personalabteilung und dem Betriebsrat existieren sowohl exogene Informationsasymmetrien, die als Principal-Agent-Probleme aus der Auftragsbeziehung auf diese Modellebene einwirken, als auch endogene Asymmetrien, die auf das Verhalten der Verhandlungsparteien zurückzuführen sind. Aus diesem Grund können Informationsasymmetrien zwischen der Personalabteilung und dem Betriebsrat nicht isoliert betrachtet werden. Die Beseitigung der Informationsasymmetrien zwischen der Unternehmensleitung und der Personalabteilung wirkt sich positiv auf den Abbau der Informationsasymmetrien in dieser Modellbeziehung aus, weil somit die exogene Verhandlungsstörgröße wegfallen könnte. Durch die Schaffung einer Feedbackkultur, die Anwendung einer unternehmensinternen Verhandlungsrichtlinie in Form von Verhaltensnormen, Verhandlungskonzepten und -regeln sowie die Gesprächsdokumentation, könnten Informationsasymmetrien zwischen der Personalabteilung und dem Betriebsrat abgebaut werden.

Unternehmensleitung → Betriebsrat und Betriebsrat → Unternehmensleitung:

Diese Modellbeziehung betrachtet den direkten Kontakt zwischen der Unternehmensleitung und dem Betriebsrat ohne die Zwischenschaltung der Personalabteilung. Es findet ein Informationsaustausch statt, der insbesondere arbeitnehmerrechtliche Angelegenheiten im Fokus hat. Die Unternehmensleitung hat demnach eine Unterrichtungspflicht gegenüber dem Betriebsrat (§ 80 BetrVG). Verschiedene Paragraphen des Betriebsverfassungsgesetzes regeln den rechtlichen Rahmen dieser Zusammenkünfte (z. B. § 74 „Grundsätze der Zusammenarbeit&ldquo.120 Die Beziehung zwischen der Unternehmensleitung und dem Betriebsrat, welche durch Interessengegensätze geprägt ist, hat den Sinn, zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer eine Zusammenarbeit zu erreichen, die dem gesamten Unternehmen dienlich ist.121 Das Ergebnis einer Studie besagt, dass lediglich 16% der Betriebsräte von der Geschäftsleitung als konfliktbereit wahrgenommen werden.122
Ein Gesprächsgegenstand könnte die Durchführung einer Mitarbeiterbefragung sein. Das Hauptziel der Mitarbeiterbefragung ist ein Informationsgewinn für die Unternehmensleitung z. B. über die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter. Sie dient der Verstärkung der internen Kommunikation.123 Der Betriebsrat ist in der Regel in die Planung und Durchführung einer solchen Befragung eingebunden, denn es könnten Arbeitnehmerrechte verletzt werden (§ 94 BetrVG).124 Der Betriebsrat kann auf der einen Seite wertvolle Hilfe leisten, um die Unternehmensmitarbeiter an der Teilnahme zu motivieren und somit an der Ergebnisumsetzung mitwirken oder er könnte durch eine gezielte Informationspolitik versuchen die Umsetzung zu blockieren.125 Seine Haltung könnte davon abhängen, ob sich der Betriebsrat von der Unternehmensleitung ignoriert oder respektiert fühlt.126

Ein Verhandlungsergebnis kann grundsätzlich in einer Betriebsvereinbarung schriftlich fixiert werden (§ 77 BetrVG).127

Der Kontakt zwischen dem Betriebsrat und der Unternehmensleitung sollte nicht dazu genutzt werden, um den Kontakt zur Personalabteilung zu umgehen. Das könnte Misstrauen und Konflikte nach sich ziehen.128

Folgende Maßnahmen können dazu beitragen, einen Konflikt in dieser Modellbeziehung zu minimieren und Informationsasymmetrien zu beseitigen.

Feedbackgespräche: Nach einer Verhandlung zwischen der Unternehmensleitung und dem Betriebsrat könnten Feedbackgespräche (Cross-Feedback) stattfinden, die es ermöglichen, Ergebnisse und Erkenntnisse aus dieser Verhandlung gegenseitig auszutauschen, damit die beteiligten Personen ihre Verhaltensweisen, falls notwendig, ändern können.129 Wenn sich die Unternehmensleitung und der Betriebsrat auf die Durchführung einer Mitarbeiterbefragung einigen, dann könnte den Unternehmensmitarbeitern somit ein Instrument gegeben werden, durch ein Feedback ihre Zufriedenheit oder Unzufriedenheit mitzuteilen.130 Verhandlungsrichtlinie: Den gesetzlichen Verhandlungsrahmen zwischen der Unternehmensleitung und dem Betriebsrat regelt das Betriebsverfassungsgesetz.131 Darüber hinaus ist es sinnvoll, die Konflikte zwischen beiden Verhandlungspartnern durch eine Verhandlungsethik zu minimieren, in dem von beiden Verhandlungsparteien festgelegte Normen eingehalten werden.132

Gesprächsdokumentation: Die Gesprächsdokumentation einer Verhandlung in Form einer Sitzungsniederschrift schreibt Paragraph 34 des Betriebsverfassungsgesetz vor.133

Mit diesem Protokoll ist es möglich eine Informationsquelle über bestehende Vereinbarungen oder Konflikte zu schaffen.134

Grundsätzlich haben Unternehmensleitung und Betriebsrat die Möglichkeit, gemeinsame Informationsveranstaltungen durchzuführen, um die Mitarbeiter über geplante Änderungen im Unternehmen zu informieren.135 Diese Veranstaltung ist ein Instrument, um betriebsinterne Informationsdefizite zu beseitigen.

Zwischenergebnis: Die Anwendung der vorgestellten Maßnahmen minimieren einen Konflikt in dieser Modellbeziehung und grenzen Informationsasymmetrien ein. Auch die Durchführung einer Mitarbeiterbefragung kann den betriebsinternen Informationsstand erhöhen.

Betriebsrat → Mitarbeiter und Mitarbeiter → Betriebsrat:

Ausgangspunkt weiterer Überlegungen ist die Rolle der Betriebsräte als Arbeitnehmer und Mitarbeiter.

Betriebsräte stehen in ihrer Eigenschaft als gewählte betriebliche Arbeitnehmervertreter in einem Spannungsverhältnis. Sie sind auch Arbeitnehmer, haben einen Arbeitsvertrag und unterliegen somit der Weisungsbefugnis ihrer Vorgesetzten, auch wenn sie während der Betriebsratsarbeit durch das Betriebsverfassungsgesetz spezielle Rechte erhalten. Aus dem Verhältnis beider Rollen entsteht ein Rollenkonflikt.136 Dieser Rollenkonflikt könnte auch bei einem Arbeitnehmer einer Personalabteilung vorhanden sein, der zugleich Betriebsrat ist (Fallunterscheidung). Er sitzt mit denjenigen Kollegen in einem Büro, die ihm in Verhandlungen zwischen dem Betriebsrat und der Personalabteilung gegenüber sitzen.

In dieser Modellbeziehung kommen die Unternehmensmitarbeiter mit Anregungen, Wünschen und Kritik in arbeitnehmerrechtlichen Angelegenheiten sowie in innerbetrieblichen Konfliktsituationen auf den Betriebsrat zu und bitten um Unterstützung.

Der Betriebsrat hat diese Anregungen aufzunehmen und durch Verhandlungen mit dem Arbeitgeber auf eine Erledigung hinzuwirken sowie die Arbeitnehmer über den Verhandlungsstand zu unterrichten.137

Für einen Mitarbeiter ist es ratsam, in innerbetrieblichen Konfliktsituationen den Betriebsrat als Ansprechpartner der Personalabteilung vorzuziehen, weil sich durch die Einbindung der Personalabteilung vorschnell arbeitsrechtliche Konsequenzen ergeben könnten.138 Dem Betriebsrat stehen diverse Möglichkeiten offen, auf einen Konflikt oder eine negative Beziehung zwischen Mitarbeitern einzuwirken. Ein Mitarbeiter kann im Rahmen einer Beschwerde den Betriebsrat aufsuchen. Dieser hat die Pflicht, die Beschwerde anzunehmen und beim Arbeitgeber auf Abhilfe hinzuwirken (§§ 84 und 85 BetrVG).139 Weiterhin können geschulte Betriebsräte als Konfliktberater oder Vermittler tätig sein und somit einen innerbetrieblichen Konflikt eingrenzen.140

Der Betriebsrat kann, unabhängig von der Unterrichtungspflicht des Arbeitgebers, im Rahmen seiner Rechte die Initiative ergreifen und seinen Informationsstand bezüglich der Einhaltung geltender Rechte dadurch erhöhen, indem er Mitarbeiter an ihren Arbeitsplätzen besucht oder den Arbeitgeber von sich aus zur Erteilung einer Information auffordert, wenn ihm das zur Klärung eines Sachverhaltes erforderlich erscheint.141

Im Rahmen seiner allgemeinen Aufgaben hat der Betriebsrat Beratungen und Fördermaßnahmen für schutzbedürftige Arbeitnehmer durchzuführen (z. B. § 80 BetrVG). Dazu zählen die Gleichstellung von Mann und Frau im Betrieb, die Vereinbarkeit von Familie und Erwerbstätigkeit, die Eingliederung ausländischer oder schwerbehinderter Arbeitnehmer und die Beschäftigung älterer Arbeitnehmer im Betrieb.142

Zwischenergebnis: Betriebsräte stehen aufgrund ihrer Eigenschaft als betriebliche Arbeitnehmervertreter und beschäftigte Arbeitnehmer selbst in einem Spannungsverhältnis.

Der Betriebsrat kann durch die Wahrnehmung seiner Rechte seinen Informationsstand erhöhen und somit eigene Informationsasymmetrien über innerbetriebliche Konflikte abbauen. Er hat die Möglichkeit, durch gezielte Maßnahmen bestehenden Konflikten und negativen Beziehungen im Unternehmen entgegenzuwirken.

Personalabteilung → Mitarbeiter und Mitarbeiter → Personalabteilung:

Die Personalabteilung ist ein Ansprechpartner und Service-Dienstleister für Mitarbeiter im Unternehmen.143 Die Unternehmensmitarbeiter kommen mit ihren Anregungen, Wünschen und Beschwerden auf die Personalabteilung zu und wollen sich von ihr beraten lassen.

Die Personalabteilung hat im Rahmen vorher festgelegter personalpolitischer Leitlinien die Möglichkeit Meinungsumfragen unter den Mitarbeitern durchzuführen, um sich ein repräsentatives Meinungsbild beispielsweise über innerbetriebliche Konflikte zu holen.144 Diese Meinungsumfragen stellen ein Instrument der Informationsbeschaffung dar.

Das Thema Konfliktbewältigung sollte nicht ignoriert werden, weil es die Effektivität einer Gruppenarbeit gefährden kann.145

Die Personalabteilung könnte allgemeine innerbetriebliche Konfliktsituationen, die aufgrund der Ausgangssituation vorliegen, durch verschiedene Maßnahmen direkt auflösen.

Ihr steht als Konfliktbewältigungsinstrument beispielsweise die Moderation zur Verfügung, indem ein interner oder externer Moderator zwischen den Konfliktparteien korrigierend einwirkt. Weiterhin ist ein direkter Machteingriff anwendbar, indem eine befugte Autorität Maßnahmen gegen den Willen der in den Konflikt involvierten Mitarbeiter durchführt.146

Aus dem Ergebnis einer Mitarbeiterbefragung ist es möglich für das Instrument der Personalentwicklung konkrete Maßnahmen abzuleiten, um auf das Verhalten der Mitarbeiter einen Einfluss zu nehmen.147

Durch das Coaching oder eine Teamentwicklungsmaßnahme kann sowohl die individuelle Problemlösungs- und Lernfähigkeit der Mitarbeiter verbessert als auch eine Gruppenidentität gebildet werden.148

Betriebsinterne Konflikte könnten auch durch innerbetriebliche Bildung eingegrenzt werden. Es ist denkbar in einem Seminar ein Rollenspiel durchzuführen, das Konflikte mit Arbeitskollegen als Thema hat, um mit allen Teilnehmern durch eine Verhaltensbeobachtung nach Lösungsvorschlägen zu suchen.149

Eine Führungskraft hat die Möglichkeit einen Mitarbeiter zu fördern, indem sie ihm verantwortungsvolle Aufgaben delegiert. Diese Aufgaben stärken den Mitarbeiter in seiner Kompetenzentwicklung.150 Die Förderung findet durch die Vermittlung von Vertrauen statt.151

Die Personalabteilung kann durch gezielte Mitarbeiterqualifikation soziale Fähigkeiten stärken.

In einer prozessorientierten Qualifikationsmaßnahme (z. B. Intergruppenarbeit) sind die Mitarbeiter in dem Prozess der Fähigkeitsvermittlung aktiv eingebunden.152

Ziel dieser Methode ist es, dass sich jeder Teilnehmer unter Anleitung eines Prozessberaters seiner Rolle innerhalb eines sozialen Kontextes bewusst wird, indem er seine Rolleninterpretation mit einem anderen Organisationsmitglied, mit dem er kooperieren soll, jedoch in einem Konflikt liegt, aushandelt.“153 Durch diese Methode lernt der Mitarbeiter im Spannungsfeld zwischen Kooperation und Konflikt verschiedene Situationen in einer Gruppe kennen und erhält die Möglichkeit, Problemlösungsansätze zu entwickeln.

Das Lernen über den Umgang mit Konflikten könnte eine erfolgreichere Kommunikation zwischen Gruppenmitgliedern zur Folge haben. Die Kommunikation in einer Gruppe führt zu einem erhöhten Informationsaustausch, der es jedem Mitarbeiter ermöglicht, seinen Informationsstand auszubauen. Diese Voraussetzung ist notwendig, um seinen Handlungsspielraum abzugrenzen.154

Die Personalabteilung kann motivierend auf die Unternehmensmitarbeiter einwirken und ihre Arbeitszufriedenheit erhöhen, indem sie beispielsweise eine abgestimmte Führung zwischen Führungskraft und nächsthöherer Führungskraft im Führungsstil gegenüber dem Mitarbeiter anweist.155

Zwischenergebnis: Die Personalabteilung kann durch eine Mitarbeiterbefragung ihre Informationsasymmetrien über das Ausmaß von innerbetrieblichen Konflikten minimieren. Die vorgestellten Maßnahmen des Personalmanagements wirken konfliktlösend und erhöhen die allgemeine Arbeitszufriedenheit. Der Unternehmensmitarbeiter erhält die Möglichkeit seinen Informationsstand über Konfliktlösungen zu erhöhen.

4.3. Erfolgsfaktoren

Qualitative Faktoren:

-Unternehmenskultur:

Für ein Unternehmen sind Konflikte und Unzufriedenheiten Auslöser für Lernaktivitäten. Organisatorisches Lernen ist ein Prozess, der Problemlösungs- und Handlungskompetenzen der Mitglieder verbessern soll.156 Dabei kann die Unternehmensleitung durch die Gestaltung einer Unternehmenskultur den Rahmen für diesen Prozess setzen.

Eine Möglichkeit, den Begriff Unternehmenskultur näher zu beschreiben, liegt in der Betrachtung folgender Merkmale: 1. Kommunikation: Die Art und Weise, wie die Unternehmensmitglieder schriftlich und mündlich miteinander kommunizieren (Sprachstil und Inhalte). 2. Verhalten: Die Art, wie Entscheidungen zustande kommen (zentral oder im Team) und wie ein gewisses Verhalten sanktioniert wird.157

Ausgangspunkt weiterer Überlegungen ist eine Untersuchung, welchen positiven Einfluss die Unternehmenskultur auf diese Merkmale hat und wie dadurch Informationsasymmetrien und Konflikte abgebaut werden können.

Kommunikation: Die Unternehmenskultur kann einen konfliktlösenden Einfluss auf die betriebsinterne Kommunikation haben. Sie hat dann eine erleichternde Wirkung auf die Kommunikation, wenn Fehlertoleranz und Vertrauen in den Vordergrund gestellt wird. Durch diesen Kulturtyp, der in der Literatur als Kommunikationskultur bezeichnet wird, ist es über eine Kommunikationsanalyse möglich, dass sich die Gesprächspartner gegenseitig verstehen und Konflikte gelöst werden können.158 Aus diesem Prozess entsteht eine Verhaltensbeeinflussung aller an der betriebsinternen Kommunikation beteiligter Personen, denn durch einen gemeinsamen Dialog der Vielen entsteht Wirklichkeit.159 Ist auch das Feedbackgeben Bestandteil der Unternehmenskultur, indem Mitarbeiter nach ihrer Meinung gefragt werden, so erleben diese eine Wertschätzung und ein Zufriedenheitsgefühl.160
Darüber hinaus kann durch die Auslösung eines systemischen Prozesses in Form der Anwendung des Solution Cycle' s ein Diagnose- und Gestaltungsverfahren in Gang gesetzt werden. Das Ergebnis kann ein neues Arbeitsumfeld sein, in dem Mitarbeiter offener Beziehungen bilden, Informationen austauschen und gemeinsam lernen können. Der gegenseitige Informationsaustausch bringt Relationen in Veränderung und ist eine Voraussetzung für das Einsetzen eines Lerneffekts.161

Eine Voraussetzung für einen gegenseitigen Informationsaustausch ist die Verständigung auf eine einheitliche unternehmensinterne Sprache. Diese Sprache fördert eine gemeinsame Verständigung und lässt einen kritischen Dialog zu, weil Begrifflichkeiten klar definiert sind. Darüber hinaus ist ein Weg zu finden, in dem eine gelingende Kommunikation über Abteilungsgrenzen hinweg stattfinden kann. Dies geschieht beispielsweise durch die Gestaltung eines gemeinsamen Kommunikationssystems.162

Verhalten: Auf der einen Seite hat die Unternehmensleitung die Möglichkeit, durch die Implementierung von Werten und Normen die Mitarbeiter ohne den direkten Eingriff eines Vorgesetzten zu einem kooperativen Verhalten zu bewegen. Wenn jeder Mitarbeiter in der Lage ist die Unternehmenswerte zu verinnerlichen und diese über die eigenen Ziele zu stellen, dann ist davon auszugehen, dass sich jeder unternehmenskonform verhält.163 Auf der anderen Seite kann die Unternehmensleitung mittels der Wahl eines Führungsstils, den die Vorgesetzten vollziehen, die Mitarbeiter direkt beeinflussen. Wird ein kooperativer Führungsstil angewandt, so fallen Entscheidungen eher im Team. Innerhalb der Teamarbeit findet konstruktive Kritik statt. Jedes Teammitglied wird somit ermutigt, Vorschläge zu unterbreiten. Dieses Arbeitklima fördert die Kompetenzentwicklung eines jeden Mitarbeiters.164 Die Vorgesetzten spielen bei der Umsetzung des Führungsstils eine große Rolle. Allgemein betrachtet schaffen sie für ihre Mitarbeiter Handlungskorridore, in denen diese agieren können. Abteilungsübergreifendes, kooperatives Handeln z. B. zwischen den Mitgliedern der Unternehmensleitung und der Personalabteilung ist durchführbar, wenn sich die Vorgesetzten beider Abteilungen untereinander über die Rahmenbedingungen der Verhandlungen mit dem Betriebsrat einigen, innerhalb derer die Verhandlungsführer der Personalabteilung handeln können.165

Zwischenergebnis: Die Unternehmenskultur hat einen positiven Einfluss auf die Merkmale Kommunikation und Verhalten. Gelingt es der Unternehmensleitung mittels Fehlertoleranz, Vertrauen und Feedbackgeben gegenüber seinen Mitarbeitern ein angstfreies Arbeitsklima zu errichten, so erleben diese eine Wertschätzung. Die Auslösung eines systemischen Prozesses kann offenere Beziehungen und ein Informationsaustausch zwischen den Mitarbeitern zur Folge haben. Durch die Setzung von Werten und Normen sowie die Wahl eines kooperativen Führungsstils kann vorrangig das Verhalten der Unternehmensmitglieder beeinflusst werden. Somit stehen der Unternehmensleitung Instrumente zur Verfügung, im Rahmen der Unternehmenskultur Informationsasymmetrien und Konflikte abzubauen.

-Konfliktmanagement:

Aufgrund der Ausgangssituation der Untersuchung ist eine negative Beziehung zwischen Mitgliedern der Unternehmensleitung und der Personalabteilung gegeben und es werden allgemeine innerbetriebliche Konflikte angenommen. Das Mitglied der Personalabteilung, welches auch Mitglied im Betriebsrat ist (Fallunterscheidung), kann aufgrund dieser Doppelbesetzung unter einem Doppelmitgliedschaftskonflikt leiden. In beiden Gremien besteht die Tendenz, dass dieses Mitglied aufgrund eines möglichen Informationsvorteils als Verräter gesehen und ihm somit mangelndes Vertrauen entgegengebracht wird.166

Es könnte auch mittels der Art der Auftragserteilung durch die Unternehmensleitung zu einem Konflikt kommen. Wendet sich die Unternehmensleitung über ein Medium mit Informationen über die Auftragsbeziehung an die Mitglieder der Personalabteilung, so kann es zu einem Delegationskonflikt kommen. Dieser Konflikt liegt dann vor, wenn der direkte Kontakt zwischen den Kommunikationspartnern unterbrochen ist. Eine Folge können Interpretationsfehler und Missverständnisse sein.167 Darüber hinaus ist das Vorliegen weiterer Konflikte denkbar. Die unterschiedlichen Interessen der Vertragspartner deuten auf einen Interessenskonflikt und die vorliegende negative Beziehung auf einen Beziehungskonflikt hin.168

Der Unternehmensleitung stehen verschiedene Instrumente offen, diese Konflikte abzubauen. Im ersten Schritt sollte sich die Unternehmensleitung bewusst machen, welche Konfliktarten zwischen ihr und der Personalabteilung sowie im gesamten Unternehmen vorliegen.
Im zweiten Schritt ist eine Analyse der Konfliktstufen vorzunehmen. Es ist zu unterscheiden, ob ein Konflikt konstruktiv ausgetragen wird oder ob mindestens eine der beiden Konfliktparteien den Versuch unternimmt, der anderen bewusst schaden zu wollen. In einem dritten Schritt werden, je nach Vorliegen der Konfliktarten, konkrete Maßnahmen zur Konfliktbewältigung unternommen.169

In dem vorliegenden Konflikt zwischen der Personalabteilung und der Unternehmensleitung bieten sich integrierende Konfliktlösungsinstrumente an. Diese bearbeiten den Konflikt selbst und suchen nicht nach Lösungen, die eine Auseinandersetzung mit ihm vermeiden, wie viele andere Konfliktlösungsmethoden (Kündigung oder Versetzung) dies tun. Ist ein klärendes Gespräch nicht ausreichend, um eine negative Beziehung zu lösen, bietet sich beispielsweise die Mediation als ganzheitlicher Konfliktlösungsmechanismus an.170

Die Mediation ist deshalb ein geeignetes Instrument für den vorliegenden Konflikt, weil Mitglieder der Unternehmensleitung, deren Aufgabe es auch sein sollte Konflikte zu lösen, selbst in einer negativen Beziehung involviert sind.

Das Hauptziel einer Mediation ist, dass gemeinsam mit den am Konflikt beteiligten Personen eine tragfähige Lösung für die Zukunft entwickelt wird, welche die Interessen aller Parteien widerspiegelt. Ein Mediator nimmt dabei eine neutrale Position ein und hat einen vermittelnden Einfluss.171

Die Mediation verläuft anhand eines strukturierten Phasenmodells. In der Pre-Mediationsphase finden Vorabgespräche statt, damit sich der Mediator einen Überblick über die Lage verschaffen kann. In der Rahmenphase einigen sich die Betroffenen über den Ort, die Dauer und das Ziel der Mediation. Im Anschluss daran findet die Themensammlungsphase statt. Die Suche nach den Hintergründen und Motiven eines Konfliktes analysiert die Konfliktbearbeitungsphase. Die Konfliktparteien werden in der Phase der Lösungssuche aufgefordert ihre eigenen Gedanken zur Konfliktbewältigung einzubringen. Alle Lösungen werden in einer Vereinbarung festgehalten. In der Post-Mediationsphase überprüft der Mediator, ob die Vereinbaren eingehalten werden.172

Der Abbau von Konflikten fördert den allgemeinen Informationsfluss, denn ein erstes Anzeichen für Misstrauen ist der Entzug von Informationen.173

Zwischenergebnis: Der Unternehmensleitung stehen diverse Instrumente zur innerbetrieblichen Konfliktbewältigung offen. Sie sollte sich eine Übersicht über die Konfliktarten verschaffen, die in ihrem Unternehmen vorliegen und eine Analyse der Konfliktstufen vornehmen. Im Anschluss daran kann sie geeignete Instrumente auswählen. Sind Mitglieder der Unternehmensleitung selbst mit in einen Konflikt involviert, bietet sich die Mediation als Konfliktlösungsmaßnahme an. Die Eingrenzung oder Lösung von Konflikten kann den allgemeinen Informationsfluss fördern.


-Vertrauen:

Ein Ergebnis der Untersuchung ist das Vorliegen einer Principal-Agent-Beziehung mit vorhandenen Problemen und Informationsasymmetrien. Das Vertrauen zwischen den Vertragspartnern könnte ein Element für eine erfolgreiche Vertragsdurchführung sein.

Betrachtet man das Vertrauensverhältnis zwischen der Unternehmensleitung und der Personalabteilung im Sinne der Principal-Agent-Beziehung, so kann man darunter einen Mechanismus verstehen, aus dem ein kooperatives Verhalten entsteht, welches nicht durch explizite Steuerungsmechanismen herbeigeführt wird.174

Voraussetzungen für das Entstehen von Vertrauen in Organisationen sind Glaubwürdigkeit, Fairness und Respekt. Die Qualität von kommunikativen Prozessen kann von diesen Faktoren abhängen. Vertrauen fördert spontane Kommunikation und schafft somit die Möglichkeit eines ungefilterten Informationsflusses. Liegt hingegen Misstrauen vor, so besteht die Gefahr, dass lediglich die notwendigsten Informationen unter den Mitarbeitern ausgetauscht werden.175 Die Unternehmensleitung hat die Möglichkeit mittels Förderung einer unternehmensinternen Feedbackkultur, die an anderer Stelle der Untersuchung vorgestellt wurde, ein Vertrauensklima unterstützen.176

Die Informationen in dem betrachteten Unternehmen fließen laut Modellannahmen in einer Kettenstruktur in Form des Top-Down-Prinzips.

Aufgrund dieses Prinzips kann eine Intransparenz in der Kommunikation vorliegen, die Informationsasymmetrien begünstigen könnte. Leben die Vorgesetzten einen transformationalen Führungsstil vor und hat die Unternehmensleitung ein klares Bild von Wertschöpfung durch Wertschätzung, so kann diese Wertschätzung durch sämtliche Hierarchieebenen stattfinden.177

Zwischenergebnis: Die Unternehmensleitung kann durch die Förderung einer Vertrauenskultur die Kommunikation und den Informationsfluss positiv beeinflussen. Mittels Wertschätzung und einem tranformationalen Führungsstils ist es möglich die Intransparenz des Top-Down-Prinzips einzugrenzen und somit im gesamten Unternehmen Informationsasymmetrien abzubauen.



Quantitative Faktoren:

-Kostenproblematik:

Abschließend wird untersucht, ob durch die analysierte Kommunikationsstörung infolge einer negativen Beziehung oder problembehafteten Kommunikation zwischen den genannten Unternehmenseinheiten und dem Betriebsrat, welche die Informationsasymmetrien verschärfen, Kosten für die Unternehmensleitung entstehen könnten.

Aufgrund der Auftragsbeziehung zwischen der Unternehmensleitung und der Personalabteilung entstehen Agency-Kosten. Diese bilden die Summe aller Kosten, die daraus entstehen, dass eine bestimmte Aufgabe (Vertragsverhandlung der Personalabteilung mit dem Betriebsrat) nicht durch den Auftraggeber (Unternehmensleitung), sondern durch den Auftragnehmer (Personalabteilung) ausgeführt wird.178

Infolge der Annahme der Principal-Agent-Theorie, dass jeder Vertragspartner darin bestrebt ist seinen Nutzen zu maximieren, entstehen Handlungsspielräume für die Verhandlungsführer der Personalabteilung, die es ihnen ermöglichen, ihren gegebenen Informationsvorteil für ihre Zwecke (z. B. Rache für eine negative Beziehung mit der Unternehmensleitung) auszunutzen. Wegen dieses opportunistischen Verhaltens können der Unternehmensleitung Residualkosten entstehen, weil es denkbar ist, dass Kompromisse mit dem Betriebsrat geschlossen werden, die von der Auftragsbeziehung abweichen.179

Das Errichten von Informations- und Kontrollsystemen verursacht Kontrollkosten, weil die Unternehmensleitung für das Überprüfen der vertraglich fixierten Handlungsvereinbarung zwischen ihr und der Personalabteilung ggf. einen Dritten einsetzen muss.180

Möchte die Unternehmensleitung durch Anreize ausschließen, dass sich die Verhandlungsführer der Personalabteilung in Verhandlungen mit dem Betriebsrat opportunistisch verhalten, entstehen Bindungskosten.181

Sämtliche Screening-Maßnahmen, welche die Unternehmensleitung vor Vertragsabschluss ergreift, um ihren Informationsnachteil bezüglich der Eigenschaften der Verhandlungsführer der Personalabteilung abzubauen, verursachen Screening-Kosten. Diese sollten in Relation zum zusätzlichen Nutzen gesetzt werden, den die Unternehmensleitung durch präzisere Informationen erhält.182

Erarbeitet die Unternehmensleitung eine unternehmensinterne Verhandlungsrichtlinie beispielsweise in Form von Verhaltensnormen, so entstehen ihr Opportunitätskosten durch den Einsatz von Arbeit und Zeit.183

Für das Unternehmen entstehen ebenfalls Kosten aus den vorgestellten Maßnahmen des Personalmanagements (Personalentwicklung, Bildung, Förderung, Qualifikation und Motivation) durch den Einsatz von Personal und Zeit. Die Betrachtung dieser Ressourcenebene dient beispielsweise dazu, durchgeführte Aktivitäten den Verantwortlichen in einem Unternehmen transparent zu machen.184

Der Aufbau einer Unternehmenskultur erfordert gegenwärtige und zukünftige Aktivitäten, die für das Unternehmen durch den Einsatz von Arbeit und Zeit mit Kosten verbunden sind.185

Die vorgestellten Maßnahmen des Konfliktmanagements verursachen Kosten. Einem Mediator ist in der Regel ein Honorar zu zahlen. Selbst wenn die Unternehmensleitung oder die Personalabteilung selbst einen Konflikt durch Intervention lösen möchten, in dem sie ihn moderieren, entstehen Kosten durch Zeitaufwand.186

Sämtlichen aufgeführten Kosten kann ein Nutzen gegenübergestellt werden. Der Nutzen wurde in den jeweiligen Kapiteln dieser Untersuchung dargestellt und besteht vorwiegend im Abbau von Informationsasymmetrien und Konflikten.

Das Vertrauen kann die Agency-Kosten senken, in dem es die in diesen Kosten enthaltenen Reibungen zwischen den Vertragspartner minimiert.187

Die Unternehmensleitung könnte mittels einer Kosten-Nutzen-Analyse herausfinden, welche Maßnahmen sie für optimal hält.

Dabei werden die Kosten, die durch Qualitätsmaßnahmen entstehen, dem Nutzen dieser Maßnahmen gegenübergestellt.188

Zwischenergebnis: Die in dieser Untersuchung vorgestellten Maßnahmen zum Abbau von Informationsasymmetrien und zur Konfliktbewältigung verursachen Kosten. Werden diese Maßnahmen von der Unternehmensleitung unterlassen, können dem Unternehmen Kosten aufgrund eines opportunistischen Verhaltens der Verhandlungsmitglieder der Personalabteilung entstehen, welche sich in einem Konflikt mit der Unternehmensleitung befindet. Auch die allgemeinen innerbetrieblichen Konflikte bleiben vermutlich weiterhin ungelöst.


5. Ergebnisse


5.1. Zusammenfassung

Die Unternehmensleitung beauftragt einige Mitglieder der Personalabteilung, eine Verhandlung mit dem Betriebsrat zu führen. Aus diesem Grund liegt eine Auftragsbeziehung zwischen diesen beiden Unternehmenseinheiten vor. Eine Auftragserteilung kann nur an Mitglieder der Personalabteilung erfolgen, die nicht Betriebsratsmitglied sind (Fallunterscheidung). Die vorliegende Auftragsbeziehung ist eine Principal-Agent-Beziehung mit Informationsasymmetrien (versteckte Eigenschaften, Handlungen, Informationen und Absichten), die in dieser Beziehung gegeben sind. Die innerbetriebliche Wahl der Medien und die Anordnung des Kommunikationsnetzwerks begünstigen eine Kommunikationsstörung. Diese Störungen, verbunden mit einer negativen Beziehung zwischen einigen Mitgliedern der Unternehmensleitung und der Personalabteilung, können einen verschärfenden Einfluss der Informationsasymmetrien haben, die den Erfolg der Auftragshandlung verhindern. Maßnahmen wie z. B. Screening, Signaling, Anreize, Informations- und Kontrollsysteme, Feedbackgespräche, Gesprächsdokumentation oder die Einführung einer unternehmensinternen Verhandlungsrichtlinie können Informationsasymmetrien zwischen der Unternehmensleitung und der Personalabteilung eingrenzen.

Werden die Informationsasymmetrien zwischen der Unternehmensleitung und der Personalabteilung nicht abgebaut, wirken sie als exogene Informationsasymmetrien in Verhandlungen zwischen der Personalabteilung und dem Betriebsrat ein. Aus diesem Grund können Informationsasymmetrien zwischen diesen beiden Verhandlungspartnern nicht isoliert betrachtet werden. Durch die genannten Informationsasymmetrie-Typen und den Konflikt zwischen der Unternehmensleitung und der Personalabteilung können die Principal-Agent-Probleme Moral-Hazard, Hold-up und Adverse Selection auf die Verhandlungsergebnisse zwischen der Personalabteilung und dem Betriebsrat einwirken. Es besteht die Möglichkeit, dass Vereinbarungen getroffen werden, die nicht im Sinne der Unternehmensleitung liegen. Zwischen der Personalabteilung und dem Betriebsrat existieren weiterhin sogenannte endogene Informationsasymmetrien, die auf das Verhalten der Verhandlungspartner zurückzuführen sind. Einen besonderen Informationsvorteil könnte ein Mitglied der Personalabteilung haben, das als Betriebsrat fungiert, weil es aufgrund der räumlichen Nähe zu seinen Verhandlungspartnern Informationen zu Verhandlungspositionen der Personalabteilung erhalten könnte (Fallunterscheidung). Es besteht die Tendenz, dass dieses Mitglied durch seine Doppelmitgliedschaft von beiden Verhandlungspartnern als wenig vertrauenswürdig eingestuft wird. Bevor aufgrund der vorliegenden Informationsasymmetrien Verhandlungsergebnisse erzielt werden, die nicht im Sinne einer vertrauensvollen Zusammenarbeit zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer sind, besteht die Möglichkeit, mittels Anwendung von Feedbackgesprächen, einer Verhandlungsrichtlinie und der Gesprächsdokumentation diese Informationsasymmetrien zwischen der Personalabteilung und dem Betriebsrat abzubauen.

Die Durchführung einer Mitarbeiterbefragung, die beispielsweise zwischen der Unternehmensleitung und dem Betriebsrat vereinbart wird, kann den Informationsstand bezüglich innerbetrieblicher Konflikte oder Arbeitszufriedenheit erhöhen. Die Anwendung der eben aufgezählten Maßnahmen hat ebenfalls einen positiven Einfluss auf den Abbau von Informationsasymmetrien zwischen der Unternehmensleitung und dem Betriebsrat.

Betriebsräte, die wegen ihrer Eigenschaft als innerbetriebliche Arbeitnehmervertreter und Arbeitnehmer in einem Spannungsverhältnis stehen, können durch die Wahrnehmung ihrer Rechte ihren allgemeinen Informationsstand ausbauen und somit ihren Informationsasymmetrien z. B. über innerbetriebliche Konflikte entgegenwirken. Negative Beziehungen kann der Betriebsrat durch Beratung und Förderung minimieren oder auflösen.

Auch die Personalabteilung könnte mittels Meinungsumfragen unter Mitarbeitern ihren Informationsstand über das Vorliegen innerbetrieblicher Konflikte erhöhen. Diese Abteilung kann durch Personalentwicklung, Motivation sowie Mitarbeiterbildung und -förderung Konflikte lösen oder ihre Entstehung verhindern. Der Unternehmensmitarbeiter erhält somit die Möglichkeit seinen Informationsstand über Konfliktlösungen zu erweitern.

Im Rahmen der Unternehmenskultur kann die Unternehmensleitung durch die Setzung von Werten und Normen sowie der Wahl eines kooperativen Führungsstils das Verhalten der Mitarbeiter positiv beeinflussen. Fehlertoleranz, Feedbackgeben und die Auslösung eines systemischen Prozesses (Solution Cycle) beeinflussen die unternehmensinterne Kommunikation und erhöhen den allgemeinen Informationsaustausch, durch den Informationsungleichgewichte und Konflikte abgebaut werden können.

Die Unternehmensleitung kann sich mit einem Konfliktmanagement eine Übersicht über Konfliktarten verschaffen und eine Analyse der Konfliktstufen vornehmen. Das Instrument der Mediation grenzt Konflikte ein oder leistet einen Beitrag zu deren Lösung. Der Abbau von Konflikten fördert den allgemeinen Informationsfluss.

Wertschätzung, Glaubwürdigkeit, Fairness, Respekt und ein transformationaler Führungsstil bilden die Grundlage für eine positive Vertrauenskultur, welche die Intransparenz des gegebenen Top-Down-Prinzips eingrenzen. Der somit gesteigerte Informationsaustausch kann Informationsasymmetrien abbauen.

Sämtliche in dieser Arbeit vorgestellte Maßnahmen zum Abbau von Informationsasymmetrien und zur Konfliktbewältigung verursachen in dem Unternehmen Kosten. Werden diese Maßnahmen von der Unternehmensleitung unterlassen, können Kosten aufgrund eines opportunistischen Verhaltens der Verhandlungsmitglieder der Personalabteilung entstehen, die sich in einem Konflikt mit der Unternehmensleitung befindet. Vertrauen zwischen den Partnern einer Auftragsbeziehung kann einen Teil dieser Kosten senken. Das Unternehmen kann durch eine Kosten-Nutzen-Analyse die Kosten, die durch Qualitätsmaßnahmen entstehen, dem Nutzen dieser Maßnahmen gegenübergestellen.

5.2. Limitationen

Ein Untersuchungsergebnis ist das Zustandekommen einer Auftragsbeziehung zwischen der Unternehmensleitung und der Personalabteilung. Den theoretischen Rahmen dieser Beziehung setzt die Principal-Agent-Theorie. Für diese Theorie gibt es eine große Bandbreite an Definitionen, die in dieser Arbeit nicht betrachtet werden konnten.189

In der Kommunikationstheorie finden sich verschiedene Ansätze, welchen den dynamischen Aspekt der Kommunikation hervorheben.190 Diese Modelle konnten nicht in die Untersuchung integriert werden.

Die Literaturrecherche zum Thema der gegebenen negativen Beziehung hat ergeben, dass es schwer ist Beziehungen zu messen, diese in Dimensionen abzubilden und ihren dynamischen Verlauf zu berücksichtigen.191

In verschiedenen Modellbeziehungen der Untersuchung wurden Verhandlungsrichtlinien als Konfliktlösungsinstrument vorgestellt. Konkrete Verhandlungsregeln, -modelle oder -konzepte wurden nicht weiter vertieft. Somit konnten beispielsweise das Harvard-Konzept der Verhandlung von Fisher/Ury oder das Konzept der gewaltfreien Kommunikation nach Rosenberg in der vorliegenden Analyse keine Betrachtung finden. 192

Der Begriff der Unternehmenskultur unterliegt vielen Facetten, von denen nur das Verhalten und die Kommunikation als Merkmale näher analysiert werden konnten. Eine inhaltliche Auseinandersetzung mit qualitativen, quantitativen oder konzeptionellen Modellansätzen hat nicht stattgefunden.193 Ausgangspunkt weiter Überlegungen waren die positiven Einflüsse der Unternehmenskultur auf die genannten Merkmale. Eine Unternehmenskultur hat jedoch auch blockierende Einflüsse auf die Kommunikation.194

Erfolgreiches Feedback und der Aufbau einer Feedbackkultur sind gewissen Regeln unterworfen. Probleme, die beim Feedback auftreten können, wurden außer Acht gelassen. Beispielsweise ist es denkbar, dass verschiedene Persönlichkeitsmerkmale beim Empfänger von Feedback zur Überempfindlichkeit beitragen.195

Es gibt verschiedene Methoden des Konfliktmanagements, von denen z. B. die Supervision ausgeblendet wurde.196

In der Untersuchung wurde angenommen, dass Konflikte ausschließlich negative Auswirkungen auf die unternehmensinterne Kommunikation haben. Konflikte können Interesse anregen, einen Gruppenzusammenhalt stärken und Veränderungen auslösen.197

Eine allgemeingültige Aussage der beschriebenen Zusammenhänge des mentalen Modells und der Untersuchungsergebnisse ist aufgrund fehlender Daten nicht möglich.

5.3. Implikationen für die Praxis

Die Untersuchungsergebnisse könnten Arbeitgeber dafür sensibilisieren in Betriebsräten keinen Gegner zu sehen, sondern einen Partner. Werden Betriebsräte von Arbeitgebern respektiert, besteht die Möglichkeit, dass Betriebsräte die Unternehmensleitung in der Mitarbeiterförderung und in der Konfliktbewältigung unterstützten.

Darüber hinaus ist die Auswahl der Kommunikationsmedien für eine Auftragserteilung zu überdenken, denn die negativen Folgen der Principal-Agent-Problematik sind nicht zu unterschätzen.

Die Analyse hat gezeigt, dass durch Informationsasymmetrien und Konflikte zwischen der Unternehmensleitung, der Personalabteilung und dem Betriebsrat ein finanzieller Schaden für das Unternehmen entstehen kann. Eine Unternehmensleitung könnte mit diesen Erkenntnissen sowie anhand der vorgestellten Instrumente und Maßnahmen darauf hinwirken, diesen Schaden vorzubeugen oder ihn einzugrenzen, indem sie die Mitarbeiter sämtlicher Unternehmenseinheiten und den Betriebsrat über diese negativen Folgen informiert und mit ihnen gemeinsam nach Lösungen sucht.

In diesem Zusammenhang sollten Personalabteilungen und Betriebsräte ihre Verhandlungsstrategien, falls sie welche anwenden, auf ein deeskalierendes Verhalten hin überprüfen.

5.4. Implikationen für die Wissenschaft

Die Ergebnisse der Untersuchung können einen theoretischen Beitrag dazu leisten, die Notwendigkeit des Abbaus von innerbetrieblichen Informationsasymmetrien und Konflikten, insbesondere zwischen der Personalabteilung und dem Betriebsrat, zu erklären.

Aus den vorliegenden Erkenntnissen lässt sich weiterer Forschungsbedarf ableiten. Folgende Ansatzpunkte sind für zukünftige Forschungsarbeiten erkennbar:

Kommunikation und negative Beziehungen, Kommunikationsstrukturen in Unternehmen, Principal-Agent-Theorie und Informationsasymmetrien.

Aus diesen Ansatzpunkten können beispielhaft vier Forschungsfragen identifiziert werden:

1. Welchen messbaren Einfluss hat der Faktor Kommunikation auf die Entstehung und den Abbau von Informationsasymmetrien?

2. Welchen empirisch nachweisbaren Einfluss haben Kommunikationsstrukturen in einem Unternehmen auf die Entstehung von negativen Beziehungen zwischen den Vertragspartnern im Sinne einer Principal-Agent-Beziehung?

3.Welche Methoden bringen empirisches Datenmaterial hervor, um den Einfluss der Wechselwirkungen des mentalen Modells auf Informationsasymmetrien mathematisch zu erklären?

4. Welche weiteren Einflussgrößen können Informationsasymmetrien, insbesondere zwischen der Personalabteilung und dem Betriebsrat, eingrenzen?

Neue Erkenntnisse könnte eine interdisziplinäre Forschungsanalyse hervorbringen, die sich mit den theoretischen Grundlagen und Zusammenhängen des vorliegenden Themas beschäftigt und an der Wirtschaftswissenschaftler, Kommunikations- und Konfliktforscher teilnehmen.



5.5. Ausblick

Der Betriebsrat als innerbetriebliche Arbeitnehmervertretung könnte in Zukunft einen größeren Einfluss auf die Arbeitnehmerschaft haben, als die Gewerkschaften. In Zeiten der Globalisierung verlieren die Gewerkschaften, welche zur Sicherung des sozialen Friedens beigetragen haben und sozialpolitische Standards in der Gesellschaft für die Arbeitnehmerschaft durchsetzen konnten, aus verschiedensten Gründen kontinuierlich an Mitgliedern.198

Arbeitgeber sollten die Entstehung von Betriebsräten nicht verhindern, wie es exemplarisch bei der Firma Kombi Massiv Bauelemente offenbar geschehen ist, sondern in ihnen eine Ausdrucksform der Arbeitnehmerschaft sehen, ihre Anliegen mit demokratischen Mitteln in ein Unternehmen einbringen zu wollen. Diese autoritären und teilweise undemokratischen Verhaltensweisen von Arbeitgebern können innerbetriebliche Konflikte hervorrufen, die Mitarbeiter demotivieren und tragen ein Bild von einem speziellen Unternehmertypen in die Gesellschaft, die Arbeitnehmerrechte am Werkstor enden lassen wollen.199

Das Ziel einer konfliktarmen Zusammenarbeit zwischen der Unternehmensleitung, der Personalabteilung und dem Betriebsrat besteht darin, im gesamten Unternehmen eine Sichtweise zu entwickeln, welche die Einheit zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer als einen wirtschaftlichen Erfolgsfaktor in den Vordergrund stellt.



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1 vgl. Ross, Stephen, The Economic Theory of Agency. The principal´s problem, in: The American Economic Review, Papers and Proceedings 63 (1973), 134-139, 134.

2 vgl. Strangsfeld, Oliver, Die Vorteilhaftigkeit relativer Anreizschemata unter Berücksichtigung der Kollisinsgefahr. Eine agentenbasierte Simulation, Wiesbaden (Gabler/Springer) 2012, 43.

3 vgl. Labianca, Giuseppe/Brass, Daniel J., Exploring the social ledger. Negative relationships and negative asymmetrie in social networks in organisations, in: Academy of Management Review 31 (3/2006), 596-614, 597.

4 vgl. Hutzschenreuter, Thomas, Allgemeine Betrieswirtschaftslehre. Grundlagen mit zahlreichen Praxisbeispielen, Wiesbaden (Gabler/GWV Fachverlage) 3. Auflage 2009, 55.

5 vgl. Macharzina, Klaus/Wolf, Joachim, Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen. Konzepte, Methoden, Praxis, Wiesbaden (Gabler/Springer) 3. Auflage 2010, 37.

6 vgl. Bamberger, Ingolf, Strategische Unternehmensberatung. Konzeptionen, Prozesse, Methoden, Wiesbaden (Gabler/GWV Fachverlage) 5. Auflage 2008, 4.

7 vgl. Scholz, Christian, Strategische Organisation. Multiperspektivität und Virtualität, Landsberg/Lech (Moderne Industrie) 2. Auflage 2000, 135.

8 vgl. Hungenberg, Harald/Wulf, Torsten, Grundlagen der Unternehmensführung. Heidelberg-London-New York (Springer) 4. Auflage 2011, 218.

9 vgl. Scholz, Christian, Strategische Organisation. Multiperspektivität und Virtualität, Landsberg/Lech (Moderne Industrie) 2. Auflage 2000, 137.

10 vgl. Scholz, Christian, Strategische Organisation. Multiperspektivität und Virtualität, Landsberg/Lech (Moderne Industrie) 2. Auflage 2000, 142.

11 Alisch, Katrin, Gabler Wirtschaftslexikon P-Sk. Wiesbaden (Gabler/GWV Fachverlage) 16. Auflage 2005, 2302.

12 Alisch, Katrin, Gabler Wirtschaftslexikon P-Sk. Wiesbaden (Gabler/GWV Fachverlage) 16. Auflage 2005, 2302.

13 vgl.Holtebrügge, Dirk, Personalmanagement. Berlin-Heidelberg-New York (Springer) 3. Auflage 2007, 44.

14 vgl. Alisch, Katrin, Gabler Wirtschaftslexikon P-Sk. Wiesbaden (Gabler/GWV Fachverlage) 16. Auflage 2005, 2302.

15 vgl. Hermann, Marc; Pifko, Clarisse, Personalmanagement. Theorie und zahlreiche Beispiele aus der Praxis, Zürich (Compendio Bildungsmedien) 2. Auflage 2009, 20.

16 vgl. Scholz, Christian, Personalmanagement. Informationsorientierte und verhaltensorientierte Grundlagen, München (Vahlen) 5. Auflage 2000, 73.

17 vgl. Kurray, Martin, Die Veränderung der Konfliktkultur durch Wirtschaftsmeditation. Erfolgreiche Veränderung durch Change Management, Hamburg (Diplomica) 2008, 53.

18vgl. Bundesministerium der Justiz, Gesetze und Verordnungen, Betriebsverfassungsgesetz, in: http://www.gesetze-im-internet.de/betrvg/, abgerufen am 16.11.2012.

19 vgl.Holtebrügge, Dirk, Personalmanagement. Berlin-Heidelberg-New York (Springer) 3. Auflage 2007, 43.

20vgl. Matthies, Christina, Optimierung der Zusammenarbeit zwischen Personalabteilung und Betriebsrat. Eine empirische Untersuchung der Ist-Situation und Ableitung von Gestaltungsempfehlungen für ein Textil-handelsunternehmen, Hamburg (Diplomica) 2011, 6.

21vgl. Matthies, Christina, Optimierung der Zusammenarbeit zwischen Personalabteilung und Betriebsrat. Eine empirische Untersuchung der Ist-Situation und Ableitung von Gestaltungsempfehlungen für ein Textil-handelsunternehmen, Hamburg (Diplomica) 2011, 10.

22vgl. Bundesministerium der Justiz, Gesetze und Verordnungen, Betriebsverfassungsgesetz, in: http://www.gesetze-im-internet.de/betrvg/, abgerufen am 16.11.2012.

23vgl. Bundesministerium der Justiz, Gesetze und Verordnungen, Betriebsverfassungsgesetz, in: http://www.gesetze-im-internet.de/betrvg/, abgerufen am 16.11.2012.

24vgl. Dudenverlag, in:http://www.duden.de/rechtschreibung/Mitarbeiter, abgerufen am 17.11.2012.

25vgl. Bundesministerium der Justiz, Gesetze und Verordnungen, Betriebsverfassungsgesetz, in: http://www.gesetze-im-internet.de/betrvg/, abgerufen am 16.11.2012.

26vgl. Hardes, Hans-Dieter/Uhly, Alexandra, Grundzüge der Volkswirtschaftslehre. München (Oldenbourg Wissenschaftsverlag) 9. Auflage 2007, 86.

27 vgl. Jung, Hans, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. München (Oldenburg Wissenschaftsverlag) 10. Auflage 2006, 243.

28 vgl. Schulz von Thun, Friedemann, Miteinander reden. Störungen und Klärungen, Reinbeck bei Hamburg (Rowolth) 1983, 26.

29vgl. Töpfer, Armin, Betriebswirtschaftslehre. Anwendungs- und prozessorientierte Grundlagen, Berlin-Heidelberg-New York (Springer) 2. Auflage 2007, 1156.

30vgl. Töpfer, Armin, Betriebswirtschaftslehre. Anwendungs- und prozessorientierte Grundlagen, Berlin-Heidelberg-New York (Springer) 2. Auflage 2007, 1156.

31 vgl. Bruhn, Manfred, Kommunikationspolitik. München (Vahlen) 3. Auflage 2005, 2.

32 vgl. Schulz von Thun, Friedemann, Miteinander reden. Störungen und Klärungen, Reinbeck bei Hamburg (Rowolth) 1983, 97.

33 vgl. Labianca, Giuseppe/Brass, Daniel J., Exploring the social ledger. Negative relationships and negative asymmetrie in social networks in organisations, in: Academy of Management Review 31 (3/2006), 596-614, 597.

34 vgl. Meinhövel, Harald, Grundlagen der Principal Agent Theorie, in: Horsch, Andreas/Meinhövel, Harald/ Paul, Stephan (Hrsg.) Institutionenökonomie und Betriebswirtschaft, Müchen (Vahlen) 2005, 65-80, 67.

35 vgl. Killich, Stephan/Luczak, Holger, Unternehmenskooperation für kleine und mittelständische Unternehmen. Lösungen für die Paxis, Berlin-Heidelberg-New (Springer) 2003, 63.

36 vgl. Scholz, Christian, Strategische Organisation. Multiperspektivität und Virtualität, Landsberg/Lech (Moderne Industrie) 2. Auflage 2000, 179.

37 vgl. Meinhövel, Harald, Defizite der Principal-Agent-Theorie. Köln (Josef Eul) 1999, 1.

38 vgl. Killich, Stephan/Luczak, Holger, Unternehmenskooperation für kleine und mittelständische Unternehmen. Lösungen für die Paxis, Berlin-Heidelberg-New (Springer) 2003, 64.

39 vgl. Alisch, Katrin, Gabler, Wirtschaftslexikon P-Sk. Wiesbaden (Gabler/GWV Fachverlage) 16. Auflage 2005, 2391.

40 vgl. Killich, Stephan/Luczak, Holger, Unternehmenskooperation für kleine und mittelständische Unternehmen. Lösungen für die Paxis, Berlin-Heidelberg-New (Springer) 2003, 64.

41 vgl. Killich, Stephan/Luczak, Holger, Unternehmenskooperation für kleine und mittelständische Unternehmen. Lösungen für die Paxis, Berlin-Heidelberg-New (Springer) 2003, 64.

42 vgl. Weigend, Michael, Intuitive Modelle der Informatik. Potsdam (Universitätsverlag) 2007, 19.

43 vgl. Dudenverlag, in: http://www.duden.de/rechtschreibung/Methode, abgerufen am 22.11.2012.

44 vgl. Landesakademie für Fortbildung und Personalentwicklung an Schulen, in: http://lehrerfortbildung-bw.de/kompetenzen/projektkompetenz/methoden/.htm, abgerufen am 22.11.2012.

45 vgl. Göx, Robert, Leitfaden für die Anfertigung wissenschaftlicher Arbeiten. Universität Fribourg, in: http://www.unifr.ch/controlling/lehre/dokumente/Leitfaden.pdf, 22.08.2006, abgerufen am 22.11.2012. 3-5, 5.

46 vgl. Göx, Robert, Leitfaden für die Anfertigung wissenschaftlicher Arbeiten. Universität Fribourg, in: http://www.unifr.ch/controlling/lehre/dokumente/Leitfaden.pdf, 22.08.2006, abgerufen am 22.11.2012. 3-5, 3.

47 vgl. Göx, Robert, Leitfaden für die Anfertigung wissenschaftlicher Arbeiten. Universität Fribourg, in: http://www.unifr.ch/controlling/lehre/dokumente/Leitfaden.pdf, 22.08.2006, abgerufen am 22.11.2012. 3-5, 4.

48vgl. Bundesministerium der Justiz, Gesetze und Verordnungen, Betriebsverfassungsgesetz in: http://www.gesetze-im-internet.de/betrvg/, abgerufen am 16.11.2012.

49vgl. Bundesministerium der Justiz, Gesetze und Verordnungen, Betriebsverfassungsgesetz, in: http://www.gesetze-im-internet.de/betrvg/, abgerufen am 16.11.2012.

50 vgl. Schmidt, Roland, Interview im Anhang. Frage 1.

51 vgl. Draganinska-Yordanova, Tanya, Die Prinzipal-Agenten-Theorie. Norderstedt (GRIN) 2004, 6.

52 vgl. Scholz, Christian, Strategische Organisation. Multiperspektivität und Virtualität, Landsberg/Lech (Moderne Industrie) 2. Auflage 2000, 142.

53vgl. Töpfer, Armin, Betriebswirtschaftslehre. Anwendungs- und prozessorientierte Grundlagen, Berlin-Heidelberg-New York (Springer) 2. Auflage 2007, 1156.

54vgl. Mast, Claudia, Unternehmenskommunikation. Stuttgart (Lucius & Lucius) 3. Auflage 2008, 222.

55vgl. Labianca, Giuseppe/Brass, Daniel J., Exploring the social ledger. Negative relationships and negative asymmetrie in social networks in organisations, in: Academy of Management Review 31 (3/2006), 596-614, 597.

56 vgl. Schmidt, Roland, Interview im Anhang. Frage 4.

57vgl. Alparslan, Adem, Strukturalistische Principal-Agent-Theorie. Eine Reformulierung der Hidden-Action-Modelle aus der Perspektive des Strukturalismus. Wiesbaden (Deutscher Universitätsverlag/GWV Fachverlage) 2006, 17.

58vgl. Herrmann, Dorothea/Hüneke, Knut; Rohrberg, Andrea, Führung auf Distanz. Mit virtuellen Teams zum Erfolg, Wiesbaden (Gabler/Springer) 2. Auflage 2012, 179.

59 vgl. Schulz von Thun, Friedemann, Miteinander reden. Störungen und Klärungen, Reinbeck bei Hamburg (Rowolth) 1983, 156.

60 vgl. Draganinska-Yordanova, Tanya, Die Prinzipal-Agenten-Theorie. Norderstedt (GRIN) 2004, 6.

61 vgl. Killich, Stephan/Luczak, Holger, Unternehmenskooperation für kleine und mittelständische Unternehmen. Lösungen für die Paxis, Berlin-Heidelberg-New (Springer) 2003, 65.

62vgl. Alparslan, Adem, Strukturalistische Principal-Agent-Theorie. Eine Reformulierung der Hidden-Action-Modelle aus der Perspektive des Strukturalismus. Wiesbaden (Deutscher Universitätsverlag/GWV Fachverlage) 2006, 22.

63 vgl. Killich, Stephan/Luczak, Holger, Unternehmenskooperation für kleine und mittelständische Unternehmen. Lösungen für die Paxis, Berlin-Heidelberg-New (Springer) 2003, 65.

64 vgl. Killich, Stephan/Luczak, Holger, Unternehmenskooperation für kleine und mittelständische Unternehmen. Lösungen für die Paxis, Berlin-Heidelberg-New (Springer) 2003, 65.

65 vgl. Labianca, Giuseppe/Brass, Daniel J., Exploring the social ledger. Negative relationships and negative asymmetrie in social networks in organisations, in: Academy of Management Review 31 (3/2006), 596-614, 597.

66 vgl. Labianca, Giuseppe/Brass, Daniel J., Exploring the social ledger. Negative relationships and negative asymmetrie in social networks in organisations, in: Academy of Management Review 31 (3/2006), 596-614, 598.

67vgl. Proksch, Stephan, Konfliktmanagement in Unternehmen. Mediation als Instrument für Konflikt- und Kooperationsmanagement am Arbeitsplatz, Berlin-Heidelberg (Springer) 2010, 8.

68 vgl. Portes, Alejandro, Its orgins and applications in modern sociology, in: Annual review of Sociology 24 (1998), 1-26, 16.

69vgl. Alparslan, Adem, Strukturalistische Principal-Agent-Theorie. Eine Reformulierung der Hidden-Action-Modelle aus der Perspektive des Strukturalismus. Wiesbaden (Deutscher Universitätsverlag/GWV Fachverlage) 2006, 29.

70vgl. Mathissen, Margarethe, Die Principal-Agent-Theorie. Positive und normative Aspekte für die Praxis, Hamburg (Igel) 2009, 37.

71vgl. Mathissen, Margarethe, Die Principal-Agent-Theorie. Positive und normative Aspekte für die Praxis, Hamburg (Igel) 2009, 37.

72vgl. Alparslan, Adem, Strukturalistische Principal-Agent-Theorie. Eine Reformulierung der Hidden-Action-Modelle aus der Perspektive des Strukturalismus. Wiesbaden (Deutscher Universitätsverlag/GWV Fachverlage) 2006, 32.

73vgl. Alparslan, Adem, Strukturalistische Principal-Agent-Theorie. Eine Reformulierung der Hidden-Action-Modelle aus der Perspektive des Strukturalismus. Wiesbaden (Deutscher Universitätsverlag/GWV Fachverlage) 2006, 33.

74vgl. Mathissen, Margarethe, Die Principal-Agent-Theorie. Positive und normative Aspekte für die Praxis, Hamburg (Igel) 2009, 37.

75vgl. Laux, Helmut/Liermann, Felix, Grundlagen der Organisation. Die Steuerung von Entscheidungen als Grundproblem der Betriebswirtschaftslehre, Berlin-Heidelberg-New York (Springer) 6. Auflage 2005, 173.

76vgl. Laux, Helmut/Liermann, Felix, Grundlagen der Organisation. Die Steuerung von Entscheidungen als Grundproblem der Betriebswirtschaftslehre, Berlin-Heidelberg-New York (Springer) 6. Auflage 2005, 161.

77vgl. Institut für Organisation und Dialog GmbH, Aufbau einer Feedbackkultur, in: http://www.io-d.de/publikationen.html, abgerufen am 30.11.2012.

78vgl. Institut für Organisation und Dialog GmbH, Aufbau einer Feedbackkultur, in: http://www.io-d.de/publikationen.html, abgerufen am 30.11.2012.

79vgl. Braehmer, Uwe, Projektmanagement für kleine und mittlere Unternehmen. Das Praxisbuch für den Mittelstand, München (Carl Hanser) 2. Auflage 2009, 78.

80 vgl. Schmidt, Roland, Interview im Anhang. Frage 4

81vgl. Matthies, Christina, Optimierung der Zusammenarbeit zwischen Personalabteilung und Betriebsrat. Eine empirische Untersuchung der Ist-Situation und Ableitung von Gestaltungsempfehlungen für ein Textil-handelsunternehmen, Hamburg (Diplomica) 2011, 18 und 20.

82vgl. Rohrschneider, Uta/Lorenz, Michael, Der Personalentwickler. Instrumente und Methoden, Wiesbaden (Gabler/Springer) 2011, 223.

83vgl. Bundesministerium der Justiz, Gesetze und Verordnungen, Betriebsverfassungsgesetz, in: http://www.gesetze-im-internet.de/betrvg/, abgerufen am 16.11.2012.

84vgl. Alparslan, Adem, Strukturalistische Principal-Agent-Theorie. Eine Reformulierung der Hidden-Action-Modelle aus der Perspektive des Strukturalismus, Wiesbaden (Deutscher Universitätsverlag/GWV Fachverlage) 2006, 25.

85vgl. Laffont, Jean-Jaques/Martimort, David, The Theory of the Incentives. The Principal-Agent-Model, New Jersey (Princeton University Press) 2001, 147.

86 Labianca, Giuseppe/Brass, Daniel J., Exploring the social ledger. Negative relationships and negative asymmetrie in social networks in organisations, in: Academy of Management Review 31 (3/2006), 596-614, 603.

87vgl. Alparslan, Adem, Strukturalistische Principal-Agent-Theorie. Eine Reformulierung der Hidden-Action-Modelle aus der Perspektive des Strukturalismus, Wiesbaden (Deutscher Universitätsverlag/GWV Fachverlage) 2006, 27.

88vgl. Rasmusen, Eric, Games and Information. An introduction to game theory, (Blackwell Publishers) 4. Auflage, 2006, 194.

89 vgl. Killich, Stephan/Luczak, Holger, Unternehmenskooperation für kleine und mittelständische Unternehmen. Lösungen für die Paxis, Berlin-Heidelberg-New (Springer) 2003, 65.

90 vgl. Killich, Stephan/Luczak, Holger, Unternehmenskooperation für kleine und mittelständische Unternehmen. Lösungen für die Paxis, Berlin-Heidelberg-New (Springer) 2003, 64.

91vgl. Mathissen, Margarethe, Die Principal-Agent-Theorie. Positive und normative Aspekte für die Praxis, Hamburg (Igel) 2009, 33.

92vgl. Mathissen, Margarethe, Die Principal-Agent-Theorie. Positive und normative Aspekte für die Praxis, Hamburg (Igel) 2009, 33.

93vgl. Malek, Alexander, Die Folgen von Informationsasymmetrie auf die Qualität von Dienstleistungen bei Anbietern und Nachfragern und Strategien der Überwindung, Norderstedt (GRIN) 2012, 10.

94vgl. McLachlan, Christopher, Wettbewerborientierte Gestaltung von Informationsasymmetrien. Eine informationsökonomisch fundierte Analyse des anbieterseitigen Informationsverhaltens, Norderstedt (Books on demand) 2004, 37.

95vgl. McLachlan, Christopher, Wettbewerborientierte Gestaltung von Informationsasymmetrien. Eine informationsökonomisch fundierte Analyse des anbieterseitigen Informationsverhaltens, Norderstedt (Books on demand) 2004, 39.

96vgl. McLachlan, Christopher, Wettbewerborientierte Gestaltung von Informationsasymmetrien. Eine informationsökonomisch fundierte Analyse des anbieterseitigen Informationsverhaltens, Norderstedt (Books on demand) 2004, 40.

97 vgl. Schmidt, Roland, Interview im Anhang. Frage 1.

98vgl. McLachlan, Christopher, Wettbewerborientierte Gestaltung von Informationsasymmetrien. Eine informationsökonomisch fundierte Analyse des anbieterseitigen Informationsverhaltens, Norderstedt (Books on demand) 2004, 45.

99vgl. Bundesministerium der Justiz, Gesetze und Verordnungen, Betriebsverfassungsgesetz, in: http://www.gesetze-im-internet.de/betrvg/, abgerufen am 16.11.2012.

100 vgl. Hocke, Simone, Konflikte im Betriebsrat als Lernanlass. Wiesbaden (Springer) 2012, 26.

101 vgl. Schmidt, Roland, Interview im Anhang. Frage 2.

102 vgl. Herrmann, Dorothea/Hüneke, Knut; Rohrberg, Andrea, Führung auf Distanz. Mit virtuellen Teams zum Erfolg, Wiesbaden (Gabler/Springer) 2. Auflage 2012, 192.

103 vgl. Lenz, Gerald/Ellenbracht, Heiner/Osterhold, Gisela, Coaching als Führungsprinzip. Persönlichkeit und Performance entwicklen, Wiesbaden (Gabler/GWV Fachverlage) 2007, 116.

104 vgl. Institut für Organisation und Dialog GmbH, Aufbau einer Feedbackkultur, in: http://www.io- d.de/publikationen.html, abgerufen am 30.11.2012.

105 vgl. Institut für Organisation und Dialog GmbH, Aufbau einer Feedbackkultur, in: http://www.io- d.de/publikationen.html, abgerufen am 30.11.2012.

106 vgl. Semmer, Norbert/Jacobshagen, Nicola, Feedback im Arbeitsleben. Eine Selbstwert-Perspektive, in: Gruppendynamik und Organisationsberatung (1/2010), 39-55, 40.

107 vgl. Antons, Klaus, Praxis der Gruppendynamik. Übungen und Techniken, Göttingen (Hogrefe) 7. Auflage 1998, 110.

108 vgl. Lenz, Gerald/Ellenbracht, Heiner/Osterhold, Gisela, Coaching als Führungsprinzip. Persönlichkeit und Performance entwicklen, Wiesbaden (Gabler/GWV Fachverlage) 2007, 119.

109 vgl. Schmidt, Roland, Interview im Anhang. Frage 3.

110 vgl. Laux, Helmut/Liermann, Felix, Grundlagen der Organisation. Die Steuerung von Entscheidungen als Grundproblem der Betriebswirtschaftslehre, Berlin-Heidelberg-New York (Springer) 6. Auflage 2005, 161 und 173.

111 vgl. Kormann, Helmut, Zusammenhalt der Unternehmensfamilie. Verträge, Vermögensmanagement, Kommunikation, Heidelberg etc. (Springer) 2011, 423.

112 vgl. Wannenwetsch, Helmut, Erfolgreiche Verhandlungsführung in Einkauf und Logistik. Praxiserprobte Erfolgsstrategien und Wege zur Kostensenkung, Berlin-Heidelberg (Springer) 2. Auflage 2006, 159.

113 vgl. Kormann, Helmut, Zusammenhalt der Unternehmensfamilie. Verträge, Vermögensmanagement, Kommunikation, Heidelberg etc. (Springer) 2011, 426.

114 vgl. Schmidt, Roland, Interview im Anhang. Frage 3.

115 vgl. Schmidt, Roland, Interview im Anhang. Fragen 7 und 8.

116 vgl. Bundesministerium der Justiz, Gesetze und Verordnungen, Betriebsverfassungsgesetz, in: http://www.gesetze-im-internet.de/betrvg/, abgerufen am 16.11.2012.

117 vgl. Akhavan, Maria, Handbuch Sekretariat und Office Management. Praxisleitfaden für effiziente Büroorganisation, wirksame Chefentlastung und erfolgreiche Assistenz im Management, Wiesbaden (Gabler/GWV Fachverlage) 2008, 145.

118 vgl. Heise, Dietmar/Stegen, Klaus-Peter, Strategien im Umgang mit dem Betriebsrat. Praktische Argumentationshilfen für die häufigsten Konflikte, München (Rudolf Haufe) 2006, 33.

119 vgl. Bundesministerium der Justiz, Gesetze und Verordnungen, Betriebsverfassungsgesetz, in: http://www.gesetze-im-internet.de/betrvg/, abgerufen am 16.11.2012.

120 vgl. Bundesministerium der Justiz, Gesetze und Verordnungen, Betriebsverfassungsgesetz, in: http://www.gesetze-im-internet.de/betrvg/, abgerufen am 16.11.2012.

121 vgl. Kurray, Martin, Die Veränderung der Konfliktkultur durch Wirtschaftsmeditation. Erfolgreiche Veränderung durch Change Management, Hamburg (Diplomica) 2008, 53.

122 vgl. Hauser-Ditz, Axel et al., Betriebliche Interessenregulierung in Deutschland. Arbeitnehmervertretung zwischen demokratischer Teilhabe und ökonomischer Effizienz, Frankfurt am Main-New York (Campus) 2008, 108.

123 vgl. Geva-Institut, Die Ziele einer Mitarbeiterbefragung definieren, in: http://www.mitarbeiterbefragungen.de/wissenswertes/wissenswertes_76.htm, abgerufen am 13.12.2012.

124 vgl. Bundesministerium der Justiz, Gesetze und Verordnungen, Betriebsverfassungsgesetz, in: http://www.gesetze-im-internet.de/betrvg/, abgerufen am 16.11.2012.

125 vgl. Lisges, Guido/Schübbe, Fred, Personalcontrolling. Personalbedarf planen, Fehlzeiten reduzieren und Kosten senken, München (Rudolf Haufe) 2009, 331.

126 vgl. Hocke, Simone, Konflikte im Betriebsrat als Lernanlass. Wiesbaden (Springer) 2012, 26.

127 vgl. Bundesministerium der Justiz, Gesetze und Verordnungen, Betriebsverfassungsgesetz, in: http://www.gesetze-im-internet.de/betrvg/, abgerufen am 16.11.2012.

128 vgl. Schmidt, Roland, Interview im Anhang. Frage 5.

129 vgl. Lenz, Gerald/Ellenbracht, Heiner/Osterhold, Gisela, Coaching als Führungsprinzip. Persönlichkeit und Performance entwicklen, Wiesbaden (Gabler/GWV Fachverlage) 2007, 116.

130 vgl. Institut für Organisation und Dialog GmbH, Aufbau einer Feedbackkultur, in: http://www.io- d.de/publikationen.html, abgerufen am 30.11.2012.

131 vgl. Bundesministerium der Justiz, Gesetze und Verordnungen, Betriebsverfassungsgesetz, in: http://www.gesetze-im-internet.de/betrvg/, abgerufen am 16.11.2012.

132 vgl. Wannenwetsch, Helmut, Erfolgreiche Verhandlungsführung in Einkauf und Logistik. Praxiserprobte Erfolgsstrategien und Wege zur Kostensenkung, Berlin-Heidelberg (Springer) 2. Auflage 2006, 159.

133 vgl. Bundesministerium der Justiz, Gesetze und Verordnungen, Betriebsverfassungsgesetz, in: http://www.gesetze-im-internet.de/betrvg/, abgerufen am 16.11.2012.

134 vgl. Akhavan, Maria, Handbuch Sekretariat und Office Management. Praxisleitfaden für effiziente Büroorganisation, wirksame Chefentlastung und erfolgreiche Assistenz im Management, Wiesbaden (Gabler/GWV Fachverlage) 2008, 145.

135 vgl. Heise, Dietmar/Stegen, Klaus-Peter, Strategien im Umgang mit dem Betriebsrat. Praktische Argumentationshilfen für die häufigsten Konflikte, München (Rudolf Haufe) 2006, 34.

136 vgl. Hocke, Simone, Konflikte im Betriebsrat als Lernanlass. Wiesbaden (Springer) 2012, 190.

137 vgl. W.A.F. Institut für Betriebsräte-Fortbildung AG, Die allgemeinen Aufgaben des Betriebsrates nach § 80 BetrVG, in: http://www.betriebsrat.com/aufgaben-des-betriebsrates-allgemein, abgerufen am 17.12.2012.

138 vgl. Schmidt, Roland, Interview im Anhang. Frage 6.

139 vgl. Bundesministerium der Justiz, Gesetze und Verordnungen, Betriebsverfassungsgesetz, in: http://www.gesetze-im-internet.de/betrvg/, abgerufen am 16.11.2012.

140 vgl. Institut zur Fortbildung von Betriebsräten KG, Konflikte, in: http://www.betriebsrat.de/portal/lexikon-fuer-die-taegliche-betriebsratsarbeit.html/do/lexikon/letter/K, abgerufen am 18.12.2013.

141 vgl. W.A.F. Institut für Betriebsräte-Fortbildung AG, Die allgemeinen Aufgaben des Betriebsrates nach § 80 BetrVG, in: http://www.betriebsrat.com/aufgaben-des-betriebsrates-allgemein, abgerufen am 17.12.2012.

142 vgl. Institut zur Fortbildung von Betriebsräten KG, Aufgaben des Betriebsrats, in: http://www.betriebsrat.de/portal/lexikon-fuer-die-taegliche-betriebsratsarbeit.html/do/lexikon/letter/A, abgerufen am 18.12.2013.

143 vgl. Scholz, Christian, Personalmanagement. Informationsorientierte und verhaltensorientierte Grundlagen, München (Vahlen) 5. Auflage 2000, 74.

144 vgl. Wickel-Kirsch, Silke/Janusch, Matthias/Knorr, Elke, Personalwirtschaft. Grundlagen der Personalarbeit im Unternehmen, Wiesbaden (Gabler/GWV Fachverlage) 2008, 4.

145 vgl. Scholz, Christian, Personalmanagement. Informationsorientierte und verhaltensorientierte Grundlagen, München (Vahlen) 5. Auflage 2000, 640.

146 vgl. Scholz, Christian, Personalmanagement. Informationsorientierte und verhaltensorientierte Grundlagen, München (Vahlen) 5. Auflage 2000, 639.

147 vgl. Wickel-Kirsch, Silke/Janusch, Matthias/Knorr, Elke, Personalwirtschaft. Grundlagen der Personalarbeit im Unternehmen, Wiesbaden (Gabler/GWV Fachverlage) 2008, 87.

148 vgl. Wickel-Kirsch, Silke/Janusch, Matthias/Knorr, Elke, Personalwirtschaft. Grundlagen der Personalarbeit im Unternehmen, Wiesbaden (Gabler/GWV Fachverlage) 2008, 92 und 93.

149 vgl. Kauffeld, Simone, Nachhaltige Weiterbildung. Betriebliche Seminare und Trainings entwickeln, Erfolg messen, Transfer sichern, Berlin-Heidelberg (Springer) 2010, 87.

150 vgl. Rohde, Jenny, Fordern und fördern, in: Gruppendynamik und Organisationsberatung (4/2011) 351-375, 355.

151 vgl. Rohde, Jenny, Fordern und fördern, in: Gruppendynamik und Organisationsberatung (4/2011) 351-375, 360.

152 vgl. Picot, Arnold/Reichwald, Ralf/Wigand, Rolf, Die grenzenlose Unternehmung. Information, Organisation und Management, Wiesbaden (Gabler) 5. Auflage 2003, 497.

153 Picot, Arnold/Reichwald, Ralf/Wigand, Rolf, Die grenzenlose Unternehmung. Information, Organisation und Management, Wiesbaden (Gabler) 5. Auflage 2003, 498.

154 vgl. Thommsen, Jean-Paul/Achleitner, Ann-Kristin, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht, Wiesbaden (Gabler) 7. Auflage 2012, 801.

155 Scholz, Christian, Personalmanagement. Informationsorientierte und verhaltensorientierte Grundlagen, München (Vahlen) 5. Auflage 2000, 918.

156 vgl. Scholz, Christian, Strategische Organisation. Multiperspektivität und Virtualität, Landsberg/Lech (Moderne Industrie) 2. Auflage 2000, 293 und 289.

157 vgl. Wickel-Kirsch, Silke/Janusch, Matthias/Knorr, Elke, Personalwirtschaft. Grundlagen der Personalarbeit im Unternehmen, Wiesbaden (Gabler/GWV Fachverlage) 2008, 211.

158 vgl. Stein, Volker, Unternehmenskultur als Voraussetzung erfolgreicher Kommunikation, in: Bruhn, Manfred/Esch, Franz-Rudolf/Langner, Tobias (Hrsg.), Handbuch Kommunikation. Grundlagen-Innovative Ansätze-Praktische Umsetzungen, Wiesbaden (Gabler/GWV Fachverlage) 2009, 1217-1240, 1226.

159 vgl. Bergmann, Gustav, Gestaltung mit menschlichem Maß. Management in Zeiten des globalen Kapitalismus, in: http://www.wiwi.uni-siegen.de/inno/download/publikationen.html, abgerufen am 21.12.2012, 4.

160 vgl. Semmer, Norbert/Jacobshagen, Nicola, Feedback im Arbeitsleben. Eine Selbstwert-Perspektive, in: Gruppendynamik und Organisationsberatung (1/2010), 39-55, 52.

161 vgl. Bergmann, Gustav, Gestaltung mit menschlichem Maß. Management in Zeiten des globalen Kapitalismus, in: http://www.wiwi.uni-siegen.de/inno/download/publikationen.html, abgerufen am 21.12.2012, 15.

162 vgl. Fichtner, Hanno, Unternehmenskultur im strategischen Kompetenzmanagement. Wiesbaden (Gabler/GWV Fachverlage) 2008, 177.

163 vgl. Fichtner, Hanno, Unternehmenskultur im strategischen Kompetenzmanagement. Wiesbaden (Gabler/GWV Fachverlage) 2008, 178.

164 vgl. o.V., in: Deutsches Institiut für Betriebswirtschaft GmbH (Hrsg.), Erfolgsfaktor Ideenmanagement. Kreativität im Vorschlagswesen, Berlin (Erich Schmidt) 4. Auflage 2003, 63-65, 64.

165 vgl. Bolte, Annegret/Porschen, Stephanie, Die Organisation des Informellen. Modelle zur Organisation zur Kooperation im Arbeitsalltag, Wiesbaden (VS Verlag für Sozialwissenschaften/GWV Fachverlage) 2006, 156.

166 vgl. Schwarz, Gerhard, Konfliktmanagement. Konflikte erkennen, analysieren und lösen, Wiesbaden (Gabler) 7. Auflage 2005, 201.

167 vgl. Schwarz, Gerhard, Konfliktmanagement. Konflikte erkennen, analysieren und lösen, Wiesbaden (Gabler) 7. Auflage 2005, 155.

168 vgl. Proksch, Stephan, Konfliktmanagement in Unternehmen. Mediation als Instrument für Konflikt- und Kooperationsmanagement am Arbeitsplatz, Berlin-Heidelberg (Springer) 2010, 6.

169 vgl. Schawel, Christian/Billing, Fabian, Top 100 Management Tools. Das wichtigste Buch eines Managers, Wiesbaden (Gabler) 3. Auflage 2011, 113.

170 vgl. Proksch, Stephan, Konfliktmanagement in Unternehmen. Mediation als Instrument für Konflikt- und Kooperationsmanagement am Arbeitsplatz, Berlin-Heidelberg (Springer) 2010, 28.

171 vgl. Proksch, Stephan, Konfliktmanagement in Unternehmen. Mediation als Instrument für Konflikt- und Kooperationsmanagement am Arbeitsplatz, Berlin-Heidelberg (Springer) 2010, 33.

172 vgl. Proksch, Stephan, Konfliktmanagement in Unternehmen. Mediation als Instrument für Konflikt- und Kooperationsmanagement am Arbeitsplatz, Berlin-Heidelberg (Springer) 2010, 51.

173 vgl. Schwarz, Gerhard, Konfliktmanagement. Konflikte erkennen, analysieren und lösen, Wiesbaden (Gabler) 7. Auflage 2005, 156.

174 vgl. Ripperger, Tatjana, Ökonomik des Vertrauens. Analyse eines Organisationsprinzips, Tübingen (Mohr Siebeck) 2. Auflage 2003, 79.

175 vgl. Blank, Natalia, Vertauenskultur. Voraussetzung für Zukunftsfähigkeit von Unternehmen, Wiesbaden (Gabler) 2011, 39.

176 vgl. Blank, Natalia, Vertauenskultur. Voraussetzung für Zukunftsfähigkeit von Unternehmen, Wiesbaden (Gabler) 2011, 39.

177 vgl. Blank, Natalia, Vertauenskultur. Voraussetzung für Zukunftsfähigkeit von Unternehmen, Wiesbaden (Gabler) 2011, 53.

178 vgl. Erlei, Mathias, Agency-Kosten, in: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/agency-kosten.html, abgerufen am 03.01.2013.

179 vgl. Alparslan, Adem, Strukturalistische Principal-Agent-Theorie. Eine Reformulierung der Hidden-Action-Modelle aus der Perspektive des Strukturalismus, Wiesbaden (Deutscher Universitätsverlag/GWV Fachverlage) 2006, 39.

180 vgl. Alparslan, Adem, Strukturalistische Principal-Agent-Theorie. Eine Reformulierung der Hidden-Action-Modelle aus der Perspektive des Strukturalismus, Wiesbaden (Deutscher Universitätsverlag/GWV Fachverlage) 2006, 33.

181 vgl. Erlei, Mathias, Agency-Kosten, in: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/agency-kosten.html, abgerufen am 03.01.2013.

182 vgl. Alparslan, Adem, Strukturalistische Principal-Agent-Theorie. Eine Reformulierung der Hidden-Action-Modelle aus der Perspektive des Strukturalismus, Wiesbaden (Deutscher Universitätsverlag/GWV Fachverlage) 2006, 29.

183 vgl. Laux, Helmut/Liermann, Felix, Grundlagen der Organisation. Die Steuerung von Entscheidungen als Grundproblem der Betriebswirtschaftslehre, Berlin-Heidelberg-New York (Springer) 6. Auflage 2005, 172.

184 vgl. Wickel-Kirsch, Silke/Janusch, Matthias/Knorr, Elke, Personalwirtschaft. Grundlagen der Personalarbeit im Unternehmen, Wiesbaden (Gabler/GWV Fachverlage) 2008, 99.

185 vgl. Söllner, Albrecht, Einführung in das internationale Management. Eine institutionenökonomische Perspektive, Wiesbaden (Gabler) 2008, 422.

186 vgl. Proksch, Stephan, Konfliktmanagement in Unternehmen. Mediation als Instrument für Konflikt- und Kooperationsmanagement am Arbeitsplatz, Berlin-Heidelberg (Springer) 2010, 41.

187 vgl. Ripperger, Tatjana, Ökonomik des Vertrauens. Analyse eines Organisationsprinzips, Tübingen (Mohr Siebeck) 2. Auflage 2003, 68.

188 vgl. Bruhn, Manfred, Qualitätsmanagement für Dienstleistungen. Grundlagen, Konzepte, Methoden, Berlin-Heidelberg (Springer) 7. Auflage 2008, 523.

189 vgl. Alparslan, Adem, Strukturalistische Principal-Agent-Theorie. Eine Reformulierung der Hidden-Action-Modelle aus der Perspektive des Strukturalismus, Wiesbaden (Deutscher Universitätsverlag/GWV Fachverlage) 2006, 11.

190 vgl. Forgas, Joseph P., Soziale Interaktion und Kommunikation. Eine Einführung in die Sozialpsychologie, Weinheim (Beltz Psychologie Verlagsunion) 4. Auflage 1999, 107.

191 vgl. Stegbauer, Christian, Netzwerkanalyse und Netzwerktheorie. Ein neues Paradigma in den Sozialwissenschaften, Wiesbaden (VS Verlag für Sozialwissenschaften/Springer) 2. Auflage 2010, 113.

192 vgl. Kormann, Helmut, Zusammenhalt der Unternehmensfamilie. Verträge, Vermögensmanagement, Kommunikation, Heidelberg etc. (Springer) 2011, 424.

193 vgl. Stein, Volker, Unternehmenskultur als Voraussetzung erfolgreicher Kommunikation, in: Bruhn, Manfred/Esch, Franz-Rudolf/Langner, Tobias (Hrsg.), Handbuch Kommunikation. Grundlagen-Innovative Ansätze-Praktische Umsetzungen, Wiesbaden (Gabler/GWV Fachverlage) 2009, 1217-1240, 1220.

194 vgl. Stein, Volker, Unternehmenskultur als Voraussetzung erfolgreicher Kommunikation, in: Bruhn, Manfred/Esch, Franz-Rudolf/Langner, Tobias (Hrsg.), Handbuch Kommunikation. Grundlagen-Innovative Ansätze-Praktische Umsetzungen, Wiesbaden (Gabler/GWV Fachverlage) 2009, 1217-1240, 1226.

195 vgl. Semmer, Norbert/Jacobshagen, Nicola, Feedback im Arbeitsleben. Eine Selbstwert-Perspektive, in: Gruppendynamik und Organisationsberatung (1/2010), 39-55, 48.

196 vgl. Proksch, Stephan, Konfliktmanagement in Unternehmen. Mediation als Instrument für Konflikt- und Kooperationsmanagement am Arbeitsplatz, Berlin-Heidelberg (Springer) 2010, 34.

197 vgl. Proksch, Stephan, Konfliktmanagement in Unternehmen. Mediation als Instrument für Konflikt- und Kooperationsmanagement am Arbeitsplatz, Berlin-Heidelberg (Springer) 2010, 9.

198 vgl. Zimmer, Lena Maria, Gewerkschaften und die Trittbrettfahrer-Problematik. Eine qualitative Analyse gewerkschaftlicher Mitgliedschaftsmotive, Hamburg (Diplomica) 2012, 98.

199 vgl. Schader, Elfie, Unternehmer will Betriebsrat verhindern. Die Arbeiter, der Unternehmer und der Beton, in: http://www.wdr.de/themen/wirtschaft/marsberg102.html, abgerufen am 10.01.2013.

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